母親曾告訴從戰爭歸來並接手雜貨店的創始人兄弟：人們的處境越糟，我們的生活越好。本文來自微信公眾號：元氣資本 （ID：yuanqicapital），作者：Valerie Lin，題圖來源：視覺中國
市場對通脹、利率和潛在經濟衰退的擔憂使得美股動蕩不安。5月20日，股市一度跌入熊市區域，這是一個象征性的標志，表明投資者對全球經濟健康狀況和美國消費者的購買力深感悲觀。
截至5月20日，S&P500已連續七周下跌，熊市迫近（來源：Refinitiv）
拋售潮始於科技股，此後侵蝕至科技股以外的領域。
除了通脹危機使得消費者遠離非必需品進而“取消訂閱”，以及DCF公式使得加息改變成長股估值，Upholdings投資組合經理Robert Cantwell在接受Bloomberg訪談時對此如此評論，“這是拋售Losers，即‘失敗股’，轉而持有諸如雲科技等抗衰退企業的大好時機”。
流媒體遠程運動課程公司Peloton便因落於“失敗股”之列而被Cantwell點名——此前依靠“潛在市場規模”獲得市場青睞的企業往往涉及高昂的營銷費用，在惡劣的宏觀環境下，獲客費用隻會越來越貴。
這在成長型股票經受的持續重創中得到印證。5月24日，社交媒體應用Snapchat母公司股價暴跌43%，跌破17美元的發行價，創下有史以來最大單日跌幅。
SNAP的“敗退”拖累了包括Meta和Alphabet在內的社交媒體公司。由於社交媒體公司嚴重依賴數字廣告，該行業市值驟然蒸發1600億美元。
5月24日，SNAP在“宏觀經濟環境”警告後股市崩盤（來源：Yahoo! Finance）
高盛在前段時間向其用戶分發的《衰退手冊》中指出，在經濟衰退前的12個月中，防禦型和優質型股票的市場表現常優於其他類型股票。在經濟衰退期間，日用消費品板塊歸於“跑贏大盤”之列。
然而，即便是美國市場最具防禦性的板塊之一也無法避免風暴沖擊。零售商Walmart和Target公佈的最新財報數據表明，急劇上升的成本正在侵蝕著美國企業的盈利能力——這成為投資者擔憂的核心。
5月17日，Walmart在發佈第一季度利潤後股價重挫11%，創自1987年來最大單日跌幅。次日，Walmart繼續下跌6.79%，而Target則在發佈公司第一季度財報後暴雷。Target該季度利潤驚人地下降了52%後，公司股價應聲暴跌25%，遭遇35年來最糟糕的一天。
在通脹危機背景下，將上漲的成本成功轉嫁給消費者的能力已經成為評估零售商的重要指標，利潤率是如今市場關註的焦點。
自新冠疫情爆發以來，通脹危機的“受益者”硬折扣零售商ALDI逆流而上，正在加速其擴張進程。
Jones Lang LaSalle於今年3月發佈的調查數據顯示，食品雜貨零售商是後疫情時代的最大贏家之一。2020年，食品雜貨行業實現了9.4%的增長，2021年，食品雜貨總銷售額達8030億美元，比疫情前水平增加了近16.0%。
行業參與者將收益再投資，用以店面翻新、數字化技術創新以及市場拓展。
Datex報告顯示，2021年新增食品雜貨租約較2019年同期增長了200%。其中，ALDI是2019年和2020年在積極擴張方面最活躍的雜貨商，在新店開業名單中位居榜首。
2021年，該公司是美國境內在開店數量和開店面積方面增長最快的連鎖食品雜貨店品牌。自疫情爆發以來的瘋狂擴張步伐使ALDI以2158家門店躍居美國第三大雜貨商的地位，僅次於Kroger和Walmart。
2021年美國市場增長最快的雜貨商ALDI（來源：JLL Research）
2019年美國市場雜貨商排名（來源：CNN）
德國硬折扣店如何取得價格優勢？為什麼ALDI和LIDL在海外市場能夠取得決定性勝利？實用主義客群從何而來？
一、低價戰略：簡化服務、SRP、自有品牌、精簡SKU
ALDI以一種毫不掩飾、極其高效的方式降低消費者的購物體驗。
公司總能在低價遊戲中擊敗Walmart，ALDI聲稱其價格比傳統超市便宜50%，Wolfe Research獨立分析顯示，在美國休斯敦和芝加哥等市場，ALDI的價格比沃爾瑪低15%左右。
美國ALDI與Walmart一籃子40種普通商品價格對比（來源：CNN）
美國顧客初識ALDI可能會被風格迥異的購物經歷所震驚——購物者需要使用硬幣才能“租”到一輛購物車，塑料袋和紙袋均不免費，收銀員在結賬時催促購物者離開並自行裝袋。
事實上，商品的廉價很大程度上源自服務的缺失。不過，消費者願意為此忍受各種不常見的“不便”。ALDI狂熱的追隨者甚至為其建立了擁有5萬名成員的Facebook粉絲群，名為ALDINerd。
“糟糕的服務”為ALDI提高了效率並降低了勞動力成本。Coin-Operated Shopping Trolley，即投幣機制在購物車的應用，使得消費者能夠主動將使用完的購物車整齊地放回隊列中，而在消費旅程中嵌入“自主裝袋”環節則使得高效結賬成為可能。自主打包區域通常被安置在結賬台和出口之間。結賬時，收銀員將商品直接放回購物車，顧客則在該區域自主裝袋。
在英國，ALDI受過訓練的收銀員能夠記住店裡每件商品的價格，其結賬速度如此之快，以至於購物者經歷了ALDIPanic，即“ALDI恐慌”——消費者為自己可能無法足夠快地打包商品而擔憂。對此，TheGuardian如此評論，“對於ALDI來說，恐慌和匆忙是購物體驗中不可或缺的一部分”。
ALDI宣揚其在服務上作出的讓步，以進一步強化品牌的低成本形象。事實上，在20世紀八九十年代，一些美國雜貨店曾嘗試過推出投幣式購物車，後因惹惱了顧客而宣告放棄。
然而，ALDI自1976年進入美國市場以來對該模式從未動搖。公司堅稱該制度是落實低價戰略的關鍵，並常推出“25美分鑰匙鏈”，鐵桿粉絲對此喜愛有加，甚至自制ALDIQuarter Keeper，用以存放硬幣。
手工藝成品平台Etsy上目前顯示747個“ALDIQuarter Keeper”搜索結果（來源：Etsy）
ALDI的樸素不僅限於店面設計。自主打包區域和投幣購物手推車分別在“結賬”和“售後”環節削減勞動力成本並優化生產效率，而Shelf-Ready Packaging（SRP），即“可即時上架”的包裝設計，則在商品“上架”環節降低了勞動力成本。SRP使得物品能夠直接上架，免去拆包裝或重新包裝環節。
傳統零售商的員工工作總是分工明確，而ALDI的員工往往接受“交叉培訓”，身兼數職，盡管SRP簡化了員工職責。此外，ALDI絕大部分門店不公開電話號碼，公司不希望員工花時間接聽電話。因此，ALDI單店可能僅有3到5名員工，整個工資單上僅有15到20名員工。
除了糟糕的服務和樸實無華的視覺體驗，ALDI的低價模式還受益於精簡SKU和自有品牌。ALDI的美國門店通常隻有5到6條超寬走道，與傳統超市約4萬種SKU相比，Walmart商品超過10萬種，而ALDI僅有約1400種商品。
根據TheGuardian，ALDI於1990年4月在英國伯明翰斯特福德郊區開展業務時僅儲備了600種基本商品。彼時，英國傳統零售商Tesco和Sainsbury門店提供數以千計的產品和品牌。
自90年代初以來，該數字增加了兩倍。截至2019年，ALDI在英國市場的SKU已擴充至近2000種，與該區域市場大型超市的25000以上的商品種類相比，ALDI的SKU仍然極度精簡。
本文作者認為，這或是出於削減生產成本的考慮——畢竟，在數量和質量均相同的一批貨物中，種類越少，規模效應越易實現；而商品越多元，生產成本越高。
除了極為有限的商品選擇，ALDI出售的90%以上商品為自有品牌。傳統零售商的上遊通常為品牌和渠道商，而ALDI摒棄了層層中間商的加價環節。通過直連產業鏈源頭生產商，ALDI得以將貨物流通環節產生的成本降到極致。
為了避免高度同質化競爭帶來的價格戰，商品通常附有品牌。價格戰意味著兩敗俱傷，而品牌能力則是建立商品差異化的關鍵。然而，ALDI以“抄襲”取代“原創”，對創造“品牌溢價”嗤之以鼻——在品牌為主流商業形態的市場中，絕對的低價便是ALDI的差異化定位。ALDI自有產品的包裝常與主流品牌產品相似，這為公司節約了品牌建立及維護涉及的巨額開支。
為什麼ALDI出售的自有品牌商品占比為90%，而非100%？
ALDI之所以仍為其他品牌留出10%的產品份額，是因為對於少數產品，顧客的消費驅動被品牌主導。根據Stern於2002年發佈的報道，Haribo的小熊軟糖如此深入人心，以至於一旦該產品改變名稱，客戶就會停止購買。
在ALDINord將Haribo Mix “Colo-Rado”更名為“Casino Mix”的嘗試宣告失敗後，該產品很快恢復了原來的名字。
從服務流程到商品本身，實用主義已經滲透至ALDI的DNA。即使是“抄襲”的包裝設計也經過ALDI二次創新，而創新的驅動在於降本提效，與“審美”背道而駛。
ALDI自有商品的條形碼或以超大尺寸出現，或被多面印刷，掃描便利能夠進一步提升結賬效率。英國零售專家Richard Hyman 曾表示，“當你離開商店時，ALDI確保你沒有為美學付出任何代價”。
事實上，ALDI消費者願意在“選擇”和“服務”上做出犧牲，並不願意為品牌溢價支付費用。此外，ALDI在商品選擇上的極簡主義為消費者節省了時間。畢竟，在實用主義需求下，顧客並不渴望在50種不同的番茄醬中挑選出最讓人沉醉的品牌，人們光顧ALDI隻為獲得廉價的番茄醬。
有限的商品選擇帶來的“提效”是雙向的，加速客戶旅程或能提升ALDI的坪效——ALDI的單店面積遠遠小於傳統超市。根據CNN，在美國主要零售商中，Walmart的Supercentre平均面積約17.8萬平方英尺，Costco的Warehouse平均面積約14.5萬平方英尺，而ALDI的Small Box Stores平均面積僅為1.2萬平方英尺。
縮減單店規模的意義在於降低房產租賃費用以及勞動力成本。
二、“人們的處境越糟，我們的生活越好”
ALDI首次進入美國市場後，花了20年時間才擴大到500家門店，這一數字在去年已經增至2158家。根據JLL數據，這家德國零售商僅在2021年便開設了88家美國門店，總計增加了220多萬平方英尺門店空間。公司計劃在今年開設約150家新店。
ALDI在後疫情時代實現的飛躍或與美國市場的通脹危機有關。不過，根據FinancialTimes，新冠疫情曾一度減緩了ALDI和LIDL在英國市場的增長，“由於缺乏在線供應，產品選擇范圍有限，顧客更青睞傳統超市”。
如今，隨著防疫限制放寬和生活成本危機惡化，德國硬折扣店正在恢復，ALDI和LIDL或將隨著家庭預算壓力加大而加速增長。
事實上，實用主義是硬折扣店賴以生存的土壤，而消費能力與實用主義總是息息相關。每當人們生活窘迫，ALDI便得以野蠻成長——對於德國硬折扣店，“痛苦”正是促其生長的“養分”。
硬折扣店之所以出現在德國，而非其他國家，或與戰爭對經濟的摧毀性影響有關。從1900年到1960年，德國經歷了3次極具戲劇性的經濟衰退。雖然二戰結束前德國經濟數據較難追溯，但是少數留存資料顯示，經濟低迷是戰後經濟的特征。
1914年至1918年的第一次世界大戰使德國人均國內生產總值在1919年銳減至1913年的73%，德國的工業生產回落到19世紀80年代末的水平。
1923年，“工資價格雙螺旋”帶來惡性通貨膨脹，直到德國推出貨幣改革，貨幣穩定才得以實現。同年人均國內生產總值上升至81%，1925年該數字上升至96%，直至1927年，德國經濟才恢復戰前水平。
1951年～2014年德國經濟（來源：Godmode Trader）
德國經歷了20 世紀3次經濟衰退（來源：Godmode Trader）
“消除戰爭的結構性後果”不僅意味著讓返鄉士兵重新融入勞動力大軍，從而將戰時生產轉變為和平時期的經濟，還意味著“與饑餓作鬥爭”。事實上，由於國際市場的“大規模扭曲”和全球保護主義，一戰後世界經濟增長全面疲軟。
1924年至1929年經濟和政治相對穩定，被稱為德國的“黃金20年代”。然而，始於1927年的經濟復蘇很快被1929年經濟大蕭條的爆發打斷。美國經濟大蕭條引發全球性的經濟危機，1929年至1932年間，全球國內生產總值GDP被認為下降了15%。其中，德國和美國工業生產產值分別減少了41% 和46%，對外貿易銳減61%和70%，失業率更是激增232%和607%。
1925年～1940年各國人均收入（來源：Angus Maddison，Barry Eichengreen）
1932年，德國失業率逼近30%。正是如此慘烈的經濟形勢和民生問題催生了納粹，希特勒得以上台。一戰後德國被迫簽署的《凡爾賽條約》與德國經濟衰退對1939年二戰的爆發具有決定性影響。
1925年～1995年德國失業率（來源：FESLibrary）
然而，戰爭對於德國經濟的毀滅性影響在1945年二戰結束後被放大，遠遠超出了前兩次經濟衰退帶來的後果——戰後德國經濟產出被認為下降約70%，德國民眾極度貧困，生活質量下降到一個世紀以來前所未有的水平。德國戰俘花費將近十年時間才全部返回。
由於蘇聯控制下的東德糧食供應被切斷，西德農業產量下降，從此前“被征服”的領土上獲取的糧食供給也宣告結束，食物總是供應短缺。高通脹使儲蓄和債務損失了99%的賬面價值，黑市扭曲著經濟。
ALDI對節儉的癡迷來自於公司早期所有者Theo和Karl Albrecht兄弟，而二人正是在1946年接管了這家位於德國埃森（Essen）的家族雜貨店。在戰後德國經濟形勢堪比災難的時代背景下，實用主義消費需求在饑寒交迫中誕生，ALDI在混亂中生長。
受困於供給側的現實因素，早期的ALDI商品種類極少。缺乏資金兄弟倆隻儲備了少量諸如意大利面和肥皂等基本物質，並計劃稍後擴大供應。
但是，他們很快意識到商店可以成功地銷售選擇范圍較窄的基本產品，“如果我們不想為客戶提供廣泛的產品，那麼我們至少必須具有其他優勢。自那時起，我們的產品就明顯賣得更便宜了”， 據ALDI前經理Dieter Brandes與其子Nils在Bare Essentials一書中記載，Karl在1953年如此回憶。
Karl認為，商店的基本原則是“產品范圍窄，價格低，兩者不可分割”。公司後以ALDI命名便源自Albrecht Diskont的縮寫，Albrecht為家族姓氏，而Diskont以為折扣。
事實上，該原則是其母Anna於1913年在西德開設這家小雜貨店之初便采取的策略——1913年正值一戰爆發前夕，這意味著ALDI自誕生之日起便處於不景氣的社會經濟背景下。
根據ALDI兄弟首次被報道的一篇文章，母親Anna曾告訴從戰爭中歸來並接手低價雜貨店的兒子，“人們的處境越糟，我們的生活越好”。
除了ALDI商店，Theo和Karl本人的實用主義也與時代背景有關。兄弟倆出生於20世紀20年代初，在二戰爆發時被征召入伍，Karl在東部前線受了傷，後來被俘，而Theo曾在Rommel的非洲軍團作戰，1945年在意大利被俘。
ALDI創始人的相關公開資料就像該品牌在門店裝潢方面作出的努力一樣極為有限。1971年，Theo遭遇綁架並被勒索贖金，一些媒體將兄弟倆對隱私的重視歸因於這個不幸事件。與之相似的是，LIDL背後的Schwarz-Gruppe也以其沉默寡言而聞名。創始人Dieter Schwarz避開公眾視線，幾乎沒有留下任何照片。
關於Albrechts家族一個廣為流傳的故事是，兄弟倆把德國分為南北兩塊“封地”，南北市場分界線，ALDILimes，常被人們戲虐地稱為“ALDI赤道線”。
公司於1961年被分為兩個獨立的集團公司。總部仍在Essen的公司後發展為ALDINord（Aldi Einkauf GmbH & Co.），由Theo掌管；而總部則位於Mülheim的公司後發展為ALDISüd（Aldi SÜD Dienstleistungs-SE & Co.），由Karl掌管。
一些資料將此歸因於一場由“是否應該售賣香煙”問題觸發的意見不合。因此，判斷門店的一個有效方式式，結賬處有香煙的門店是ALDINord，而沒有香煙的門店即是ALDISüd。
盡管存在差異，南北帝國仍然合作——他們信息透明，常常互相復制成功案例。大多數時候，ALDISüd先行，ALDINord緊隨其後。
值得註意的是，兄弟倆不僅“瓜分”了德國境內南北市場，德國境外的全球版圖也被分為兩塊市場。
ALDINord在丹麥、法國、比荷盧三國、葡萄牙、西班牙和波蘭運營，而ALDISüd則在包括愛爾蘭、英國、匈牙利、瑞士、澳大利亞、中國、意大利、奧地利和斯洛文尼亞在內更為廣闊的市場中運營。美國是除德國以外唯一一個二者兼存的國家，不過，ALDISüd得以“光明正大”地以ALDI品牌出現在公眾視野，而ALDINord僅以Trader Joe’s品牌出現。
ALDI的國際擴張進程始於1967年，彼時，ALDISüd收購了奧地利的雜貨連鎖店Hofer。此後，ALDINord於1973年在荷蘭開設了第一家海外門店。1976年，ALDISüd在美國愛荷華州開設了第一家商店，1979年，ALDINord收購了Trader Joe's。
ALDINord vs.ALDISüd（來源：Manager Magazin）
三、遠離戰火硝煙無法避免“經濟衰退”：實用主義重新抬頭
戰後經濟與實用主義的緊密關聯毋庸置疑，但是硬折扣店如何在和平年代得以生存？
事實上，政治穩定不能等同於經濟穩定——由經濟衰退帶來的消費能力驟減往往催生實用主義，而導致經濟衰退的因素除了戰爭，還包括且不限於純粹的經濟調整周期，貨幣政策不善引發的金融危機，以及公共衛生危機等黑天鵝事件。後疫情時代ALDI在美國市場的爆發式擴張便是例證。
根據世界銀行數據，1995年，德國經濟陷入新一輪衰退。歐洲委員會經濟和金融事務理事會與2002年發佈的一份報告將此次衰退歸因於德國工資劇增以及墨西哥貨幣危機帶來的德國出口增長受阻，德國貨幣大幅貶值。
就在經濟逐漸緩解之際，一場外部沖擊再次將德國推入衰退的深淵：亞洲金融危機。由此，2000年～2001年，德國GDP處於“谷底”。ALDI再次迎來時代機遇。
1970年～2020年德國GDP，以美元為計量單位（來源：TheWorld Bank）
1991年～2001年德國就業人數，初始值為100，東德就業率尤其淒慘（來源：EuropeanCommision）
經濟的低迷總是伴隨著硬折扣店的繁榮，這使得ALDI躋身2002年福佈斯年度首富排行榜。Karl 和Theo Albrecht在榜單中位列第三，緊隨Bill Gates和Warren Buffett之後。彼時，ALDI擴張速度驚人，Stern於當年12月發佈的一篇報道將此歸咎於物價的上漲，“幾乎每個人現在都前往ALDI”。
事實上，德國市場研究機構Forsa於當月月初進行的一項調查發現，“在過去12個月中，ALDI的客戶數量增長了20%”。其中，95%的藍領工人、88%的白領工人、84%的公務員、甚至80%的德國個體經營者，都成為ALDI的顧客。
值得註意的是，在“每周光顧1次ALDI”的客群中，代表高收入群體的個體經營者占比高達49% ，位居首位。本文作者推測，這可能與經濟危機帶來的“破產潮”相關。
酒精成為ALDI的熱銷產品之一。Stern如此形容該時期的消費行為，“極度節儉的男人最多隻能以目前9.99歐元的價格打開一瓶Champagne Veuve Durand香檳，收入較高的人將其裝入豪華車的後備箱”。
進入新世紀，ALDI仍然沒有公關部門，也沒有廣告部門，其腳註幾十年如一日，“如果這些商品在經過精心計劃的數量的情況下過快售罄，我們請求您的理解”。特價日在德國北方被安排在星期三，在德國南部則為星期四，顧客總在商店門前排隊等候ALDI開門。人們堅信，ALDI總是最便宜的，雖然這一認知有時被“後來居上”的LIDL打破。
ALDI憑借驚人的周轉率，確保其售賣的食品總是“最新鮮”。此外，在Stiftung Warentest中得分低於“滿意”的所有產品都會被立即淘汰，這一規則逼迫表現欠佳的生產商重新開發令人滿意的產品。ALDI對用戶喜好作出的反應如此敏捷，堪稱“敏捷生產”的先驅。
ALDI與SHEIN同為柔性供應鏈的受益者，二者唯一的區別在於不同時代背景下數字化科技應用的差異，SHEIN通過計算機實現“實時”的數據收集和產品測試，而ALDI依靠人工實現頻次較高的間歇性數據收集和產品測試。
事實上，ALDI長期踐行著精益管理（LeanManagement），是JIT（Justin Time）庫存管理的先驅。公司要求經理不斷改進流程，這與日本制造商經營理念中的Kaizen極為相似。在Bare Essentials一書中，Dieter 和Nils Brandes 認為，ALDI對Kaizen的擁護，其精益管理結構和JIT庫存管理方法，使其成為德國境內最“日本”的公司。
四、在混亂中生長，在繁榮中彷徨
如果“人們的處境越糟，我們的生活越好”，那麼人們的處境越好，ALDI是否越糟？
ALDI於1990年4月進入英國市場，首店位於伯明翰的Stechford郊區。然而，在很長一段時間內，公司在英國市場都難以施展拳腳。這一情況直至2008年經融危機爆發才得以改善。
起初，門店僅儲存了600 件基本商品，對於習慣光顧Tesco 和Sainsbury's 的消費者來說，ALDI的產品選擇范圍讓人沮喪。人們普遍相信ALDI註定失敗，因為英國市場對折扣店這一概念呈現出明顯的“勢利”與不屑。此外，從傳統雜貨店到供應商，市場對ALDI在價格方面的“公開侵略性”表示擔憂。
“該行業的其他人都討厭我們。”ALDI UK的第三位員工Paul Foley曾表示，Foley於1999年至2009年擔任CEO，“據說我們被稱為寄生蟲、水蛭以及‘登陸海岸的蝗災’…這意味著沒有人會幫助你——沒有人願意為你提供租用空間或向你出售產品。”
當時，英國市場超市巨頭利潤率高達7%，在全球居於首位。
Sainsbury's表示ALDI缺乏服務，而這對英國客戶至關重要。1999 年，FinancialTimes在Walmart收購英國第三大雜貨連鎖店ASDA時指出，ALDI“對英國影響不大”，因為英國顧客不像美國人或歐洲人那樣“對價格敏感”。
“英國作為富裕國家，絕大多數公民不願意在食物上妥協”，Foley表示。意識到這一點對硬折扣店至關重要，ALDI研發的產品需要與“品牌”競爭。
眾所周知，德國消費者將實用主義推向極致——其電子產品零售商巨頭Saturn甚至將“節儉就是性感”（Thriftiness is Sexy）作為Slogan。時至2009 年，即ALDI入駐英國市場20年後，其市場份額仍然僅占2%，而在ALDI之後不久進入英國市場的德國“模仿者”LIDL，與之市場份額相似。
此外，按照全球標準，英國是一個高工資經濟體。這意味著勞動力成本占超市運營費用的很大一部分。硬折扣店具有絕對競爭優勢，不開熟食店和避免推銷使得ALDI以更低的員工數量投入運營。在ALDI所有的英國門店，最重要的績效衡量標準是“收入除以員工工時”。
TheGuardian指出，本世紀初，“在階級和地位方面的自我身份認知”對消費決策具有決定性影響。
2004年，The University of Sheffield人文地理學教授Peter Jackson指出，英國購物者似乎想要一個“周圍環繞著像自己一樣的人”的環境，這讓他們感到舒適。
據悉，在Alan Bennett的“Talking Heads”戲劇情節中，一位年邁的女士尖酸地嘲諷並暗示Tesco's顧客是那些比Sainsbury's購物者更粗蠻的“普通人”——這精妙地總結了英國人“對階級的癡迷”以及人們對特定超市品牌的近乎部落式的依戀和膜拜。
“Waitrose為那些在Chiantishire擁有二套住房的人而存在，ASDA適合那些渴望在任何地方擁有二套住房但可能永遠無法擁有的人；LIDL適合從未聽說過Chiantishire的人；Marks and Spencer則面向那些從未聽說過LIDL的人而營業。”
美食作家Jonathan Meades指出，相較於比其他地區，在英國，社會階層更能決定一個人吃什麼。這一情況在法國則不同，“馬賽的勞工和馬賽的CEO吃差不多一樣的食物。”Meades 表示，“在英國，在Southampton建築工地的工人食物和該工地領導的食物截然不同。”
雜貨店消費取決於階級分層。Verdict Research 發現，A類及B類白領（ProfessionalSocial Class A & B）在Waitrose購物者中占47%，在Sainsbury's占34%，在Marks & Spencer占22%，在Tesco占21%，在Safeway占17%。D類及E類藍領在Netto 購物者中占72%，在Kwik Save占66%，在LIDL占54%，在Somerfield占50%。
代表英國9.6% 家庭的“成功人士群體”最有可能在Waitrose購物。數據分析師Experian表示：“與傳統高端品牌相關的謹慎（選擇）與低調的氛圍比暴發戶式的炫耀性消費更具吸引力。”
ALDI和LIDL被視為小眾零售商，被排除在主流市場之外。2008年的金融風暴顛覆了該行業。通脹率飆升，企業裁員，家庭收入受到擠壓，大型雜貨連鎖店抬高了價格以試圖維持利潤率。“消費者需要省錢，但超市四大巨頭並沒有意識到挑戰，而是決定從通脹危機中獲利”，Shore Capital研究主管Clive Black表示，“人們被迫嘗試折扣店”。
消費者逐漸意識到，ALDI雖然便宜，但質量卻並不及他們想象中那麼糟糕。
隨著銷售放緩，行業巨頭尋找其他方式來維持利潤。大型雜貨連鎖店的標準做法是，向供應商收取“品牌上架費用”和“促銷服務費用”，促銷服務的前提是產品銷量達到一定數量。洗衣粉制造商可能會向零售商支付數十萬英鎊，使洗滌劑展示在最佳位置——過道的盡頭，據說這一策略能使銷售額增加十倍。
來自供應商的收入降低了銷售商品的成本，被稱為BackMargin，即“後利潤”，而來自向促銷服務的收入則被稱為FrontMargin，即“前利潤”。據悉，Tesco當時有24 種不同的方式向供應商施壓並從中獲利。
由於Tesco渴望進一步提高上架費用，其貨架上的產品數量在短時間內飆升至90000件，促銷活動的數量也急劇攀升。
然而，英國消費者平均每次去雜貨店購買不到20件商品，他們對如此龐大的商品選擇范圍和上下浮動的價格感到困惑。越來越多的消費者轉向ALDI和LIDL，一些人僅僅需要生活必需品。
當行業巨頭意識到所發生的結構性轉變已經為時已晚。“四大巨頭不隻是睡在了方向盤上。”Shore Capital研究主管Clive Black表示，“他們已經昏迷。”
事實上，近半年來，美國零售商正在面臨類似的問題。Deutsche Bank戰略專家Luke Templeman早在2021年5月便曾指出，美國批發商因供應鏈不確定性而恐慌性搶購稀缺庫存，或將引發“牛鞭效應”。
5月20日，Freight Waves發佈的一篇文章提出，如今，“持續膨脹”的庫存正在打擊著Walmart、Target及其他零售商的利潤。根據美國統計局數據，家具家居用品、電器、建材、園藝設備，以及包括Walmart和Target產品在內的“其他一般商品”，庫銷比自2021年11月以來急劇攀升，達到自全球金融危機通貨緊縮前夕至今的最高水平。
“牛鞭效應或將完成美聯儲在應對通脹危機方面的工作，我懷疑通縮是否即將到來。”該作者表示。
2017年～2022年美國“其他一般商品” 庫銷比（來源：Freight Waves）
並非每種產品都會降價，大宗商品的“牛鞭效應”需要更長的時間才能顯現。然而，一旦零售商的積極“去庫存”浪潮來襲，那麼包括Walmart和Target在內的“其他一般商品” 將面臨價格暴跌的風險，而這將致使通貨緊縮。
1929年大蕭條期間以及2008年金融危機期間CPI對比（來源：NewYork Times）
五、如何避免在繁榮中枯萎？
對於ALDI，健康的宏觀經濟環境顯然是最大的挑戰。然而，金融危機的平復似乎並未阻止硬折扣店繼續搶占英國市場。
左圖：2011年至今，唯獨ALDI和LIDL增長態勢喜人；右圖：2011年至新冠危機前，英國各雜貨店市場份額變化（來源：Kantar World Panel）
截至2017年，ALDI已超越Co-op成為英國第五大零售商；2019年，ALDI在英國已擁有7.5%的市場份額，僅次於第四名Morrisons的10.6%。LIDL則占有5.3%市場份額，已超過Waitrose。正如ALDIUK的前CEO Paul Foley所說，“將盈利能力從行業中抽走”——截至新冠疫情爆發，2%～3%的利潤率已經成為該市場行業常態。
ALDI擠壓行業利潤率（來源：FinancialTimes）
硬折扣店由此成為行業顛覆者。Morrisons關閉許多門店並裁員，Sainsbury’s和ADSA削減成本並失去了市場份額，Tesco減少了SKU、收購了折扣批發商Booker，並於2019年9月推出了折扣連鎖店Jack's。
ALDI保持增長態勢的原因，或與其與時俱進的客戶洞察以及定位方面的轉變有關。“十年前我們有900條產品線，現在我們有1800 條產品線。”門店員工Jonathan Neale曾於2019年表示，“這並不是因為我們試圖成為四大零售商，而是因為消費者的口味已經發生了變化。我們正在管理客戶想要的東西和成本之間的平衡。”
在90年代，ALDI專註於中部地區和英格蘭北部，那裡商店租金更便宜，顧客也不那麼富裕，門店選址有意遠離倫敦和東南部。如今，ALDI越來越專註於進軍東南部較富裕的地區，包括肯特郡的Sevenoaks，那裡有一家蘭博基尼經銷店和兩家Waitrose。
事實上，LIDL已經在該地區開設了一家門店。這一現象表明，德國硬折扣店在英國市場的“消費社會學”已經發生了徹底轉變。
事實上，這一變化與其近年來美國市場的情況有些相似。CNN在2019年發佈的一篇文章中指出，Bain數據顯示，自2017年以來，ALDI開始的新店集中在人口更密集的中上階層郊區。這些地區的消費者家庭平均收入為65822美元，比全國平均水平高出約4500美元。Bain& Company合夥人MikeyVu表示，“ALDI顯然是想爭取更高端的客戶”。
此外，Bain客戶調查結果顯示，85%的美國購物者表示他們願意嘗試自有品牌產品。“ALDI產品曾經是貼標仿冒品，購買它有點令人尷尬，但它很便宜。”Vu談到商店品牌時說。現在，“人們不再像以前那樣關心大品牌了”。
本文作者認為，經濟衰退削弱了“集體”的消費能力，而經濟繁榮並不總意味著“個體”或特定“階層”消費能力的提升——工薪階層的生活是否得到本質改善，在一定程度上取決於貧富差距的惡化程度。
自70年代至今，對於由新自由主義左翼思潮主導的資本主義經濟體，我們很難排除繁榮主要由富裕階級暴增的收入拉動這一可能。美國Centre on Budget and Policy Priorities發佈的統計數據證實了這一假設。
1947年～2018年美國實際家庭收入，以1973年數值為標準（來源：CBPP）
自1970年代以來美國社會貧富差距不斷擴大（來源：CBPP）
根據NewYork Times，美國貧富差距不斷加劇，其最近的激增能夠追溯到2008年之後美國在對抗經濟衰退方式方面的重大變化。
截至2021年初，最富有的1%的美國人擁有全國32%的財富，這是自1989年有記錄以來的最高水平。同時，收入最低的50%的人隻擁有2%的國家財富。這一新紀錄來自於巨大規模的經濟刺激以及歷時十多年的最低利率。美聯儲控制著資金的流動，而資金卻隻流向富人。
2008年～2021年美國社會財富頂部1% vs.底部50%變化對比（來源：New York Times）
中國消費者收入水平的整體提升削弱了實用主義需求，這意味著ALDI很難全然復制海外主要市場硬折扣店模式——以“低價”作為優勢進入中國市場。
2019年6月，中國成為ALDISüd開設獨立門店的第11個市場。這一消息在LIDL關閉中國在線業務僅幾周後發佈。事實上，早在2017年4 月，ALDI便已入駐天貓國際平台，銷售雜貨和非雜貨產品。這或是公司收集本土用戶消費行為數據並判斷該市場消費趨勢的方式之一。
ALDI在中國市場的品牌定位遠遠高於海外市場。ALDI線上數據顯示，包括有機食品和進口產品在內的雜貨品類深受中國消費者的歡迎，這促使ALDI決定建立更高端的品牌形象。NHH表示，該品牌或主要面向“希望以更實惠的價格購買西方產品”的中國消費者。
在西方主要市場通脹率居高不下的背景下，ALDI或將再次迎來爆發式增長。
盡管美國4月核心PCE增長率略有回落，盡管美股本周有所升溫，但是全球糧食貿易保護主義愈演愈烈，而這或將進一步推高糧食進口國物價。屆時，消費信心與消費能力的進一步惡化或使硬折扣店贏得更多消費者青睞。
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