最近有不少朋友來跟小貓說，你研究這麼多DTC，怎麼看現在品牌的數字化轉型呢？特別是怎麼看現在這麼多saas呢？軟件對做品牌的用處大嗎？也有不少做saas的朋友來問我：DTC對saas的需求到底是怎樣的呢？他們最需要的是什麼功能呢？什麼才是客戶付費的核心呢？
小貓不是saas專家，但貌似最近saas的火熱程度確實已經遠遠超過了品牌本身，大概是經濟行情不好，大家都覺得賣水比淘金靠譜，但是細細想來，卻也有一些值得聊聊的問題。
個人感覺中國的saas無論是在跨境還是別的方向，其實都還在很早期的階段，大家也都在探索，小貓自己是很相信科技提高效率的，但是到底應該怎麼做才是人工智能而不是人工智障？拋磚引玉一下，和各位粉絲們共同探討探討。
這五個問題，其實是分別五個小故事引發的思考。
一、saas vs.生態？
有一天我問一個毫不了解跨境電商的朋友：你怎麼看shopify呢？
對方：shopify是什麼？
我：就是用來做網站在上面賣東西的。
對方：淘寶嗎？
我：不是，blabla（一通解釋）。
對方：哦我明白了，但是（一臉疑惑），用戶咋知道這個站呢？為啥要在這裡買東西？
這件事情讓我深刻體會到當局者迷，旁觀者清是個多麼深刻的道理，有時候你已經習以為常的一些概念在外行的眼中反而會出現靈光一閃的思考，這讓我想到一個問題：在普通用戶眼裡shopify這個東西其實是不存在的，他們隻會看到一個獨立站，至於這個站是咋建的，裡面用了些啥軟件，他們也不會關心。
這實際上帶來一個問題：這些圍繞獨立站的saas的客戶到底是誰？顯然是這些開店的小b，但是這些小b又本來有類似shopify這樣的後台，那麼saas的服務到底是接給小b的還是接給shopify的呢？你說直接2小b吧，你又繞不開這種大系統，你說是接入系統吧，那就是個插件。這到底是個啥saas呢？
跳開所謂saas的概念，小貓妄自定義下，一個軟件最基礎功能其實還是個工具，隻是工具不斷延展，越來越大，姑且就改叫saas了。
我對shopify其實也包括亞馬遜一直有個很大的疑問：他到底是想把自己的功能越做越多還是接入的插件越來越多？
其實用過的人都知道，shopify裡很多自帶的功能和插件都是重復的，隻是他自帶的不是很完善，所以開放給了第三方。而一些國產建站軟件其實很多功能比shopify更豐富，等於把一些插件功能直接做進去了，拋開一些灰產問題的話，其實功能反而更多。這其實是一個很大的邏輯不同：shopify應該是覺得三方開發比自己開發更好，但是中國人貌似普遍喜歡大而全，最所以基本上中國的saas很少有生態一說，最後都是越做越像。
所以shopify應該是想把自己當成一個操作系統，這些插件就如同ios和安卓上各種app一樣，事實上shopify也確實把自己的插件都叫做app，把插件中心叫做應用市場，今年夏季的一系列更新基本也是把“開發者”當作一個專門的群體去扶持了。
如果類比互聯網，早期的互聯網應用也確實都是工具為主，這跟現在的各種跨境saas幾乎一開始都是工具的情況不謀而合。
那麼問題就來了：如果shopify都已經是個OS了，你還能做另一個OS嗎？如果你能，那大概率你就會跟它長一樣了，如果不能，那大概率你就會是相當依賴於它的一個組成部分。
中國小b對於數字化工具的使用意願和普及程度遠低於美國，這是一個不爭的事實，但其實從小貓的觀察來看，小b不愛使用系統確實是事實，但卻不是不愛使用工具，在解決某個具體問題上其實我國的工具是相當多的，甚至各種擦邊球工具都不少，但是集大成者卻很少。而中國大b卻普遍喜歡自己集成，事實上很多早期的saas公司都是大賣轉型。
所以最佳路徑是什麼呢？雖然大家講的都是單點突破，再橫向擴展的故事，但其實小貓覺得，小而精和大而全都有道理，一個功能做到極致，做個一流的工具也沒什麼不好。
問題隻不過在中國的創業環境下，是否有小而美的生存空間，如果你就是一個工具不擴展，是不是遲早就會被別人幹死？
但這個問題，似乎也不隻是saas一個行業的問題了。天問啊，就跟消費品怎麼突破天花板一樣，好難。
再次以互聯網時代來對比，在工具時代的尾聲，工具轉社區、工具轉社交，也出來一大堆方向，但最後互聯網屆基本共識是誰也轉不成，社區做好的就是一開始就是社區，社交做好的就是一開始就是社交，沒有一個工具轉型成功的。
但是saas屆可以這麼類比嗎？有工具轉saas的說法嗎？怎麼轉呢？
二、沒有流量的生態?
有一天我問一個毫不了解saas的朋友：你覺得做shopify生態的saas靠譜嗎？
對方答：shopify自己不就是個saas嗎？給一個saas做saas算什麼？傳說中的套娃嗎？
我又問：shopify不算生態嗎？
對方答：它自己又沒有流量，有啥生態？
回到前一個問題，如果shopify這種軟件的終極是一個操作系統，那麼圍繞一個操作系統做一個saas是可能的嗎？
圍繞安卓和ios的工具特別多，但以此為基礎的saas系統有啥？我能想到多半就是三方歸因和廣告數據分析之類的，但這些都有一個共同的問題：依賴的是平台的流量，附加的是平台的功能。所以ios14一出馬上哀鴻遍野，數據源一斷，所有人都變成了巧婦難為無米之炊。
回到電商這個場景來，交易才是核心，但是這個數據不是在shopify就是在賣家自己，換句話說，所有工具也好，saas也好，都是拼圖的一塊，但是隻有賣家自己是擁有整塊地圖的，而拼圖四個邊，哪個對不上都不行。
前幾天有個大哥問我個很好的問題，他說為什麼中國所有saas都是圍繞平台的，阿裡生態裡面，物流出了四通一達加菜鳥，erp有聚水潭，代運營都有個寶尊，但外國saas好像都是單蹦的，並不圍繞著大平台，現在各種亞馬遜生態也都是中國人做的。
我覺得其實是個流量問題，國內也就是阿裡，圍繞京東拼多多生態的也沒出啥（當然自己搞的親兒子之類的不算），歸根結底還是大流量溢出：生態主是上帝，上帝分你幾個果子，你也可以吃的飽飽的，但如果上帝不愛你了，你也就什麼都沒有。
而在跨境電商這個生態裡，最吊詭的是，除了亞馬遜一個大平台能說得上是上帝視角，別的小站本來也是在外面哼哧哼哧找流量呢，shopify是一個操作系統，但是沒有流量的操作系統怎麼衍生？
上帝可以把水變成酒，但是亞伯拉罕不行。
所以shopify現在要搞自己的audience network，搞自己的shop app，顯然也是流量焦慮的一種表現。同樣是疫情期間的電商紅利過去，同樣是科技股大跌，但為什麼亞馬遜的股價沒有重創，shopify卻很慘？
小貓是很不贊成用股價衡量一家公司的價值的，但老牌必然還是有老牌的道理，不是每個人都能做生態的，生態是需要流量的，沒有流量的能力不要輕易想生態，不然可能真的就如同某中國企業家一樣，“生態化反”了。
所以經常有人問小貓，說獨立站這些興起，是不是意味著亞馬遜要衰落了？我說現在是大衛和哥利亞的局面，還沒見過上帝呢。你要說出一個shein就能挑戰亞馬遜，那我覺得還早，但這是個趨勢。相比於眼下，趨勢會怎麼發展，可能是未來的關鍵。
但以目前的情況看，中國人在這中間是什麼角色，又是另一個問題了。
按照聖經的說法，大衛之所以能戰勝哥利亞，是因為真的信上帝，如果讓唐僧去挑戰哥利亞行不行，那是另一回事了。
三、saas要解決什麼問題？
有一天我問一個特別接地氣的賣家：你們用saas最主要需要解決啥問題？
對方：什麼是saas?
我：blabla（一通解釋）。
對方：哦，我們也用這些，但是這都是小玩意，就是錦上添花，解決不了核心問題。
我：什麼是核心問題？
對方：產品啊，壓貨啊，封號啊，物流啊，你說的這個什麼Sa什麼，這些都不能解決啊。
電商之於互聯網，一個最大的難題就在於鏈路太長，拆解一下做一個品牌獨立站的環節，從最開始的品牌定位設計，到打樣出貨，再到營銷獲客、成交轉化、發貨物流、客服、數據分析，等等，每一個環節都是億點點細節，所以相比於純線上業務，這個模式涉及的環節太多。
難怪一般人做出海要麼就是做純線上流量，要麼就是一件代發，很少有敢一上來就做電商的，一般人沒啥經驗一上來就要做品牌電商的，更是無數人勸退。
在很多商業模式裡都有一個“核心問題”，比如解決了一個什麼核心需求，或者滿足了一個什麼核心條件，一般來說，這個核心問題越痛，越簡單，商業模式就越好。
但跨境電商正因為環節過多，而且每一個鏈路都容易出問題，哪個出問題影響都挺大，所以反而顯得“核心”特別多，做物流的說你貨發不出去行嗎？做營銷的說你貨賣不出去行嗎？最後做供應鏈的說沒有我你們幹啥不都是瞎扯淡？到最後每個saas都很難說自己解決的是最核心的那個，對賣家來說，也是按下葫蘆浮起瓢，可能想到哪個用哪個了。
所以哪個才是電商賣家最痛的點？哪個才是市場最大，延展性最好的切入點呢？很多做saas的朋友都問過小貓這個問題，而小貓的回答就是不知道。
我覺得營銷很痛，但流量在google、meta和亞馬遜手裡，他們又不愛給三方開接口，最後除了做代理還能幹啥呢？
我覺得物流也很痛，但如果你不是自建線路最後也還是跟貨代打交道。
我覺得產品也很痛，但中國供應鏈這個問題所有人都說不被毒打不會懂，最後貌似是個人際關系和信任問題。
這些是大頭，其次才是郵件啊，網紅啊，追蹤啊，分析啊，等等，所以你說有哪個最核心或者最容易做大，我一時半會也說不出來。
但那是不是說每個賽道都很小，那就不做了呢？
小貓覺得也不是，三百六十行，行行出狀元，現在saas市場上缺的不是大故事，而是真正的好產品。一個小工具，能做的特別好，其實也可以收獲很多用戶，反而怕就怕什麼都想做一點，但都不是很精，最後就成大外包了。
不過大外包倒也挺賺錢的，做個生意也不錯其實。
四、人性vs.技術
有一天我問一個特別洋氣的賣家：你們都用什麼saas?
對方：不怎麼用。
我：那你們發郵件這些都怎麼做呢？
對方：就自己一封一封發啊，一個一個找啊。
我：為啥不用技術呢？
對方：之前也試過，一旦變成機器回復和聊天，客戶一下子就能感覺到，就沒有那種人和人溝通的溫度了。我們寧願笨一點，讓客戶感覺真實點比較好。
這個公司是我見過的少有的在規模不大的時候就搞了一個團隊專門做用戶運營的，一般在這個階段，大部分公司都會傾向於用各種工具和外包而不是招人自己做。但我其實打心眼裡挺佩服這種一封一封發郵件的，有種那種the good old times的感覺。
後來我問一個比較成熟的公司說你們能這麼做嗎，他們說那肯定是不可能的，體量太大不可能一個一個回復，必須得上系統，就算上系統都不能保證回的過來，更別說這樣手動人肉做了。
這其實就是個問題：品牌之所以成為品牌，就因為它有這麼一個人的因素在裡面，客戶因為知道你這個品牌背後的人，感受到這個品牌的人的所謂“溫度”，才能建立所謂的情感，才能信賴這個品牌。但技術的要義其實是盡量減少人的工作，將一切溝通盡可能流程化、模板化，最後全機器不要人最好。
但這樣不就跟品牌本身的所謂“情感連接”矛盾了嗎？要不怎麼說品牌很難快呢？你要搞情感連接，那能快嗎？情感是世界上最復雜、最需要時間和精力的東西，中國人是可以相親見兩次就結婚的，老外可不行。
以前我一直把外國私域沒有中國這麼蓬勃發展的原因歸結於外國沒有微信這樣一統天下的社交軟件，whatsapp是有人用，但架不住還有messenger還有snap，甚至還有很大一部分人隻用短信，但有一天我在跟一個微商聊天的時候，突然明白了可能這還不是真正的原因。
更重要的原因是中國的微商都是真人跟你聊天的，畢竟你想在中國找一個能在微信聊天還能順帶賣賣貨的勞動力，簡直不要太容易。所以幾乎做的好的微商號都有真人運營，雖然他們也有些scrm工具之類的，但大部分的對話和交流還是很有人性的，所以我有時感覺很多微商還挺有水平的，已經不僅僅是一個客服了。
但你讓老外搞一堆真人跟你在線聊天嗎？一些小國家是有這樣的服務，但是一來管理就是個問題，二來大家但凡國外待過的估計都跟這種客服打過交道，懂的都懂。
有個技術大牛跟我說過一句話，他說技術能解決的問題就最好不要用人，凡是把簡單的事情搞復雜的都是人，不管什麼事情一旦加入了人這個變量，出岔子的概率隻會變大。
根據小貓不算太豐富的跟人類打交道的經驗，其實我是很認同這個道理的，那麼問題來了：品牌核心是一種情感和體驗，要以人為本，要去營造一種氛圍感，要去傳遞“溫度”，但是工具是把人數據化，標準化，把一切流程格式化，最終的體驗必然是不可能太要求所謂人文關懷的。
要讓客戶感覺vip體驗就必須上人工，但人工又不scalable，怎麼平衡呢？
可能真的要科幻電影式的人工智能了。
《西部世界》下一部：什麼？你們竟然都是中國制造？
五、saas的銷售怎麼賣？
有一天我去拜訪一個老板，正好有一個銷售小夥在跟老板談生意，老板就介紹說我是個做自媒體的。
小夥一看就是個特上進的，馬上兩眼放光掏出手機對我說：“趕緊加個微信，你那邊有啥客戶可以推給我啊？你有群嗎？快拉我一下。”
後來我問這個老板，我說銷售的積極性會是你選擇用什麼軟件的理由嗎？
老板說，可能會在試和不試之間選擇試一下，但最後用哪家還是看效果。
後來過了一陣子，我問他試了效果怎麼樣。
他說銷售是講的非常好，但就是個這麼簡單的軟件，銷售拉了個產品，產品拉了個專員，專員拉了個客服，最後一個群裡十幾個人，出了問題也不知道到底誰管，感覺挺混亂的，就沒用了。
說實話，在各種2B的行業裡，電商的銷售體系是我見過最混亂的，而跨境電商更是亂中之亂。
因為從銷售上來說，跨境電商行業跟其他所有行業相比，有兩個很特殊的點：一是很多公司都沒有所謂的組織架構，不像很多科技公司有個體系，分部門分職能之類的，這個行業基本都以老板為中心，圈子特別多。而且這個行業大家心照不宣怕被騷操作，所以往往人與人之間的信任特別重要，做個啥重要點的事都得見老板，而saas事關數據，很難給一個不知底細的公司。
但是老板又不是一線做業務的，系統的實操細節大概率也不會太關心，所以其實在老板層面是無法切身體會產品好壞的，但是真正用系統的員工又往往對選型是沒有決定權的。
這就出現了一個很尷尬的局面：總不能說喝兩頓酒就換個系統吧？但是到底誰家是真好用呢，也說不上來。
本貓最近發明了一個新詞，叫做L2L（老板2老板）。很多行業的銷售雖然說是toB，但並不一定要to老板，而跨境電商是我見過最多L2L銷售的。
這種銷售模式的好處是鏈路短，比較簡單直接，但問題是老板當然水平高啊，老板自己當銷售的很多都能把自家產品講出個花來，但基層銷售不一定啊，如果基層銷售不能像老板一樣懂產品懂行業，怎麼拓客戶呢？總不能都靠老板天天飯局吧？
第二個特殊的點是，基本上較為普遍的跨境電商的功能，在國外都能找到原生的。這是當然的，跨境跨境，你是跨境，人家是本國的嘛，其實國外各種工具的豐富和易用程度都不亞於國內。外企要做中國的生意，想替代中國的核心系統，那是非常難的，同理，中國要做外國的生意，想替代外國的核心系統，也是很難的。這就意味著從一開始跨境電商saas的競爭對手就不止是國內的同行，更是國外的。
現在很多國產saas的紅利其實在於外國軟件難用，直接給IP禁了的不說，還有比如很多沒有中文界面的，或者跟國內各種操作習慣不一樣的，而且沒啥客服。中國的好處就是接地氣，本地化很豐富，銷售客服更是面面俱到，很少有國外那種用了就找不到人的體驗。
但是有時候本地化是把雙刃劍，用過很多國外和國內軟件之後，我發現就跟各種賣貨網站一樣，很多軟件你一打開就能感覺到這是中國人做的，這是印度人做的，這是歐美人做的，整個風格和使用習慣都不一樣，就跟中國人用外國軟件總是各種覺得各種地方設計得特別捉急一樣，老外要用中國軟件各種密密麻麻的字估計也是一臉懵逼。
這就導致很多軟件的產品功能本身其實並不強，而要把很多的精力花在優化使用體驗aka.銷售客服上。
這其實是很奇怪的一個點，對於任何一種產品來說，本來最大的核心競爭力應該是產品本身而不是服務，但在中國這個命題是不成立的，似乎沒有任何一家2b公司是可以完全靠產品取勝的。（ps. 其實貌似2c也是。）
而銷售和客服更是我常常無力吐槽的一個點，說來慚愧，小貓也算是幹過某種2b的銷售工作，也請教過不少這行業裡的top sales，一個最大的感受就是，在2b銷售、售前和客服這個領域，要補的課實在太多了。
小貓覺得其實我國2c的銷售能力特別強，各種打折運營、直播賣貨簡直不要太6，其實你並沒有感覺他們很推銷，但常常你本來不想買的隨便逛逛也莫名其妙就買了一大堆。
但是反觀2B的銷售正好相反，個人感覺現在2B的銷售有點像2C早期那種屈臣氏地推，你一進店就兩三個人跟著你，滿臉寫著“快買”，但是買了之後客服又跟不上，一個群裡七八個人，出了問題就是同一套話術反復車軲轆話。
2B看起來比2C簡單，是因為客單價/獲客成本相對高，但是2C的獲客其實比較簡單直接，而2B的獲客如果把銷售的人力成本都算進去，可能其實獲客也不便宜了。如果把技術支持、客服都算進去，可能就更貴了，那麼中國相比於外國軟件銷售客服更好的優勢，反而也成了成本更高的問題。
但是對於公司來說，業績的壓力又是尤其的大，2C業績壓力也大，但是客戶的決策流程是很短的，雖然經濟差，但你讓人下單一包泡面一個洗面奶，還是相對容易的。但是對2B銷售而言，本來決策鏈路就很長，甲方也是各種去肥增瘦，可能花個幾萬塊都要掂量一下，這個銷售能力就顯得特別重要。
關於這個問題，感覺又是另一大篇了。
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