降本增效，齊刷刷成了今年各大公司的標準動作。
有這樣一家公司，竟然不設管理層，但是支撐起了全球近1000多個工作小組、總計約15000多名員工的工作。這家公司總部僅有30名服務人員，配有18名專業教練。
竟然真的有公司能消除管理，用其他的組織機制實現運行，這聽起來十分瘋狂。
更神奇的是，這家公司從事的還是個性化極強、難以實現標準化的居家養老服務行業。他們在這個領域，16年時間從4人做到了萬人規模，業務遍及全球。
這就是荷蘭的居家養老巨頭博組客（Buurtzorg）創造的運營效率奇跡。
今天這篇文章，會詳細拆解博組客的神奇運營機制。娓娓道來的底層思考，細膩的故事捕捉，以及對從業哲學的深刻總結，充分展示出反共識背後的核心邏輯，相信能對當下企業管理者產生啟發和點亮。
一、家居護理行業的效率奇跡
博組客確實是一家創造了經營效率奇跡的機構。
這家公司總部僅有30名服務人員，配有18名專業教練，但是支撐起了全球近千個工作小組、總計15000名員工的工作。
這聽起來很不可思議。
博組客2006年創辦於荷蘭，在荷蘭本土的市場份額達到了50%以上。
然而，高效率的另一面是看似無法大幅提升效率的業務局面。
博組客的業務范圍並不大，也比較傳統，隻做養老領域中一個細分的領域——居家看護工作，它的主力客戶就是那些患有慢性病的年長者、半失智的老年人和半失能的老年人。
更關鍵的是，這種服務是要深入到被照顧人家中提供一對一的服務。
看到這裡你可能已經意識到，博組客的發展道路，有著先天的局限性，因為一個“毫不性感”的商業模式所具有的特質，這家公司占了好幾個。
首先，這種業務沒有網絡效應，規模效應閾值很高，實現起來非常難。
其次，依靠人一對一的服務，無論是線上還是線下，組織系統都很難提供支持。
最後，再加上這項業務環境復雜，每個需求都是獨特的，都是彈性的。屬於是很難啃很煩雜的業務。
基於此，博組客要提升效率極難。
事實上，在博組客出現之前，荷蘭政府進行過一系列的護理業效率變革，把現代企業的管理思想和管理做法引入了護理行業，希望通過規模經濟來為納稅人節約開支。為什麼要這麼做？
因為這背後涉及人類生存的大問題，我們既要發展人類的基本道義，同時也要節約資源。
那麼荷蘭政府的做法是什麼？當然是將在其他行業不斷被驗證有效的方法運用到這個行業。
比如提供像滴滴打車那樣的線下及時匹配服務人員，節約路程成本；以及根據任務量和所需要的能力，進行專業化的任務分層，讓人員能力資源效益最大化；同時，還設置標準流程和標準動作規范，通過動作打卡等一系列舉措，把時效管理做到最佳。
看起來很科學的現代管理方式，結果卻出現了極大的負反饋。
因為這種金字塔式的管理，采用了大量科層制的管理經理，形成了嚴格的PDCA鏈條（Plan、Do、Check、Action，計劃、執行、檢查、處理）。
而這居然導致病人們厭惡這樣的服務，護士們厭惡這樣的工作。
換句話說，就是那些傳統的經典管理理論和實踐，實際上無法解決這個問題，也無法對博組客所取得的成就，做出滿意的解釋。
因此，博組客一定是在“本源性”上提出了“大問題”，並且獲得了完全不一樣的認知。
二、博組客的“一”是什麼？
就在護理行業躑躅前行的過程之中，一個叫做Jos de Blok的人發出了一種聲音：“我們不該這麼工作！”於是，他創辦了博組客。
那該怎麼工作？護理行業的離職率一直很高，即使在職的人也總是感到痛苦。
的確這份工作聽上去枯燥無味且辛苦，也沒有什麼光環。那麼這難道是所有行業從業者的真實情況嗎？
顯然，Blok本人就是一個極妙的例外，他居然喜歡這個工作。因為他看見了這個工作在道義上絕對的高度，也就能夠享受在其中的快樂。因而對這個問題的思考是完全不一樣的。
他說：“最懷念的就是80年代擔任社區護士的時光，因為他看到了照顧者和受照顧者間彼此建立的情感和信任，照顧工作的意義和榮譽感因此而生。”
而對於從業人員的高離職率，他則認為，“從業人員最大的怨念是沒有去做本應該做的事情”。
為什麼這麼說？
讓我們把思維的地圖拉大焦距，一起在人類社會結構中，去探尋對慢性病長者的照護最初究竟是怎麼發生的？
這背後是兩股力量形成的支持：一個是家庭成員，一個是社會機構。但是，這兩股力量是截然不同的，並且兩者之間有著巨大的鴻溝。一個是靠血緣感情和生活經驗來支持的，一個是靠商業運作和專業技能來支持的。
但是隨著社會強度的增加，誰來解決家庭成員的精力不足和專業不夠的問題？誰來解決隨著機構的擴大而產生的那些瑣碎的服務邊界問題？
所以，如果把家庭和機構這兩個要素再深入地掰開揉碎的話，實際上發現看護行為是一些更加復雜、更加瑣碎的支持要素，包括了家庭成員、專業醫生、社會及政府、保險公司、護理人員、文書等等。
然而，問題在於這些不同要素的行為是破碎的，而且這些要素都認為自己做的是對的，在做對的事情。
Blok就發現了這個問題，他認為“這導致了很多挫折和破碎的護理活動”。
因為這個問題背後，有一個很大的隱含假設，就是在一個點上看，實際上護理人員的任務是“幫助”照護對象做事、“幫助”其減輕痛苦，而這個時候病是大於人的。
這也就是Blok創業的前的一個苦悶與初衷，他認為一個醫療人員如果隻是不斷地去看病、開藥，而忘記了真正需要看的不是病而是人，那麼就會就丟失醫療護理的靈魂。
這時，“人”這個大寫要素就開始出現，那麼當我們把思維的焦距放在這一個要素上，就可以繼續去追問更加本質的問題：什麼是衰老？
行動遲緩、體態龍鐘、疾病纏身、靠近死亡……
從表面上看衰老其實就是一系列生理狀態的流失，但是博組客的答案不一樣。
博組客曾經有一位客戶是熱愛古典音樂的教師，很不幸得了帕金森綜合征。帕金森綜合征目前在醫學界依舊是治療不好的病癥，所以這位客戶的心情很急切，也很低落，他的身體各項機體功能也隨之日益下滑，到了需要進行護理的程度。
而博組客的護工接手以後，做的事情不是一味地藥物看服，而是在了解情況後給這位教師每天放天鵝湖，同時自己跳起來了，邀請他給予指導，並且邀請教師一起跳，還號召其家人一起跳。這個過程，已然脫離了護理含義。
結果三個月之後，他重燃了對生活的熱情。
其實我講博組客這個故事的時候，我覺得是有點虐心的，因為我對自己的母親都很難做到這一點。
這背後不是孝與不孝的問題，而是一個認知的問題。
我的母親膝蓋不是很好，我經常勸她不要做這不要做那。有一天，她在陽台上收衣服，我又跟她說別做了，她突然轉過頭來，對我說，你不要給我那麼多的負能量。
一瞬間我愣住了，我是在關心她，但是她得到的反饋是完全不一樣的，為什麼呢？
其實這反映了大多數人對於父母親自身所處的生命階段了解是非常少的。我們也是眼中隻有父母的“病”，是不是也會忽略了父母這個“人”。
所以，什麼是衰老？
其實衰老是我們生命的一個必然階段，其必然的現象是生理機能的衰退和喪失所帶來的生命體驗的衰竭。
同時要去面對即將到來的死亡之門而產生的那種孤寂、恐懼，甚至是一種放棄。
尤其是對於慢病患者來說，那些疾病的影響是幾乎不可逆的，所以在他們心靈深處，也許都沒有意識到有一種心魔：我沒用，我拖累你們，我對不起你……
由此帶來的一種與親友的疏遠、世界的疏遠，一種順著生命的自然的下滑……這可能才是慢性病長者最大的疾病。
這個時候其實藥物、針劑以及表格上那些按部就班的治療，是不能解決這類問題的，所以衰老的本質其實是一種內在生命力喪失的過程。
中國有句老話叫做老有所養，不僅是要養生，更需要養心。
我們大家仔細想想，在面對一個患者的時候，我們是不是非常自然、本能地看見其生命力衰落的那一半？
然而博組客的一個巨大的、反向的舉措恰恰是——它選擇看見“生命力依然旺盛的那一半”。
博組客宣稱看護的工作不是打針、換襪子。
在這樣的認知下，它的第一照護哲學：再難再忙，也要先坐下來喝杯咖啡，問問“你還能做什麼？”“哪些是需要我們幫助的？”
剛開始我很納悶，“喝杯咖啡”怎麼能成為“哲學”呢？甚至還是“第一照顧哲學”呢？
後來明白了，原來這件事情的本質是在和另一個系統對抗。
中國台灣的呂鬱芳，是台中市居家護理協會的副理事長，她在接受博組客的訓練之前，是連去到病患家中喝杯水都會拒絕的，她認為這類行為太不專業了。
直到2017年，她到荷蘭親自接受帶教培訓，才慢慢地反應過來，這件事情性質是不一樣的。她的領教告訴他，對於很多客戶來說，我們可能是這個老人一天之中唯一的訪客，這對老人來說是件大事，我們坐下來陪他喝杯咖啡，會讓他們覺得有尊嚴和成就感。
在那個時候的她才明白，博組客的要求不是簡單地喝咖啡，而是通過這一行為創造出互動和信任的氛圍，隻有這樣才能落實自主的照顧。
這件事情的背後蘊含著對自主潛力的洞察。這是一個起點因，隻有找到了這個起點，才能夠找回被照顧者本自具足的自我尊嚴。
所以博組客的使命是一直就沒變過——“我們的工作是讓病人的生活更豐富、更自主！”
“人是目的，不是手段。”
在這一刻，康德這句話熠熠生輝。
這個行業終於從一種身體康復的技術崇拜，走向了催生自主生命力的關愛——博組客打破了行業共識，而產生了更大的一個世界。
由此，博組客的“一”就牢牢的錨定在了“激發自主生命力”這唯一的點上。
三、如何讓自主生命力變為現實？
那麼，具體而言，它怎麼做到的？或者說，在這個“一”之下，博組客選擇了哪一點來擊穿？
在回答這個問題之前，我們要先復盤過去傳統的護理專業是怎麼開展活動的。
傳統的護理專業是一個鏈條式的業務模式。從評估、計劃、制定專業解決方案、按照計劃進行，最終是護理人員的行動。護理人員在這個過程之中像一個雇傭的螺絲釘一樣，在單一位點上去展開工作。
而博組客是有著自己完全不一樣的操作手段的。舉個例子：
中國台灣的寶玉阿嬤，在家裡被家具砸到了，而且因為她是獨居的，所以兩天之後才被發現，等到了被醫院研判可能要一輩子臥床，但還好她遇到了接受過博組客訓練的陳如姍。
陳如姍並沒有特別相信醫生的話，她把照護目標設置為“生活要重新開始”，接著做了全人診斷——其實，行走不是隻關乎腳和腿的事情，而是一個系統的機能。
因此除了常規的那些營養攝入、個人清潔排泄以及肢體活動功能障礙以外，阿嬤連灰指甲的問題都得到了處理。
這些事情難道可以憑一個人可以做到嗎？當然不行，因此他們做了非常大的一個整合，包括護理師、藥劑師、康復師，甚至連交通人員都被納入其中……在此基礎上開始了獨特的賦能計劃。
在博組客看來，對人機體的賦能並不是從能夠行走才算開始，而是在病床上就已經開始。在這樣的系統護理下，奇跡出現，出院17天後，寶玉阿嬤居然已經可以在人員的陪同下去做自己喜歡的事情，比如到菜市場去買菜。
博組客中國區的DanielHuang先生，在跟我說到這類理念的時候，提到他們為了整合這些人的效力，甚至設置了機制，會給一些參與者提供酬勞，以激勵他們參與相關的護理活動。
《銀力時代》這本書把博組客這種看護方式翻譯成一個我很喜歡的詞，叫“全人照護”。
這背後蘊含了一次打碎和一次重組，打碎指的是告別之前讓護士和病患都不喜歡的按部就班的方式；重組指的是對社會專業醫療資源進行整合，也就是說他們建立了一個專業的網絡。
博組客自己的命名是“正式”網絡，意味著提供完備的、專業的個性方案。
除了這個獨特的操作之外，它還有更加獨特的一個“基本操作”——在家庭護理前面再加一個“社區”，它是護理和個人護理、個案管理、輔導培訓的結合，能提供人們在家裡需要的一切，並以一種他們可以自我幫助的方式，將重點放在關註家庭這件事情上。
這裡面的故事就太多了，而這其中有一句經典的話——“讓我來幫你聯絡”。這些博組客的護工會因為老人買了一件新衣服而打電話給他的孩子，會告訴孩子“你很久沒有回家來參加老人的party了”，幫助老人聯系新來的鄰居，“你們認識他嗎？我可以幫你聯絡”，像這樣的事情有很多……
在傳統護理行業家是一個物理的地點，而在博組客護理的眼中，家卻是一個情感的樞紐。
他們的口號是“用情感去激發生活的活力”。為客戶建立的這個網絡，他們自己定義為“非正式（情感）網絡”。
再來復盤博組客的專業護理工作模式，實際上它把護理人員的價值位點前移，不是放在一個點上，而是放在一個價值鏈上。
之前護理行業的一個隱含假設是一個人對一個人，這個假設基本上忽略了人是一個處於關系中的人，那麼在社會關系之中，連接和連接才是最重要的，這是一次大的價值鏈的創新。
博組客把這個創新稱為“洋蔥圈模型”，其核心是“以客戶為中心，提升自主管理的能力”，緊貼著顧客的是“以情感為導向的非正式網絡”，而在最外圍的是“基於專業整合形成的正式網絡”。
博組客在洋蔥圈裡面是承擔著動力層的角色，去構建這個激發生命力的感情網絡。不僅照看身，而且關註情、心、力。因為隻有生命才能夠激發生命，就像眾所周知的一個生命原理，“生命天然對生命感興趣”。
所以原來我們認為，生命力是靠醫，但新的認知是生命力靠情。
博組客的第二照顧哲學就是構築洋蔥圈網絡，幫助客人找回快樂與自信。
因此它擊穿了什麼？它擊穿的是情感與專業的互連，是去構建一個洋蔥圈的照護網絡以激發自主生命。
四、博組客如何實現系統進化？
然而，這個“正式”網絡如何才能成立？而且怎麼才能夠進化？
既然是網絡，天然地是連接的價值高於節點的，但是不同於互聯網的IT互聯技術，博組客圍繞每個病患客戶構建的關系網絡則是必須靠人（服務者）來進行推動的。
然而作為節點的連接服務者並非天生的，它是要被組織塑造的。
Blok把一個隱含的、更大的問題放在了自己案頭，就是“（培養這樣的服務者的）組織是否一定需要一個領導？”他說了一句非常狠的話，“在博組客之前，實際上護理業的情況是一個失能的組織想要照顧失能的病人。”
為什麼這麼說？什麼叫管理者？
除了確定的、正向的含義，管理者不就是因為某一個人的能力強，讓某人替群體決策嗎？“我比你高能，我替你做決策。”但仔細追問的話，是不是會有一種平等和信任被消弭的感覺。
“沒有管理者！”
這件事情在我們常規的想象中，很容易變成一場噩夢，因為自發的管理是很難實現的。
就在一片質疑聲中，博組客用極簡的法則開始了自我挑戰，那就是去追問問題的本質。
為什麼需要權力？因為組織架構龐大。為什麼需要管理？因為怕運行機制出錯。所以怎麼辦？博組客反過來做最小協作單元、做最佳實踐互聯。
最小協作單元就是八個字：“平權協作，角色分邊”。
也就是說，一旦業務擴展到需要“權力”運作，那麼就讓協作體自行分裂為新的協作單元。而在這個協作體裡面，所有的職能，包含財務、采購，都會用角色分邊的方式來協作完成，這就是類似以一種細胞運行的狀態來降低組織依存度的方式。
正如王東嶽老師所說的“越低級（態）、存在度就越高。”
我們提到管理，總是希望能“優化管理”，但是實際上博組客的做法，是直接消除了管理。消除大於改善。
最佳實踐互聯也是八個字：“自主決策，橫向反饋。”
關鍵是自主決策。說起來容易，做起來難。因為，它需要更高超的組織原則來做為保障，否則就會陷入無政府主義的“混亂無序狀態”，而不是我們所期望的創造力叢生的“混沌湧現狀態”。
在博組客，為了要實現後者的目標，催生出了更強的基礎組織能力和更優秀的操作系統。
更好的技術標準：從創業伊始，就研發了OMHAM操作系統，並且佈局到手機端，護理人員，家人和協作者，可以通過手機APP及時掌握情況及需求……大家想想，那可是十四年前的事情，手機剛剛興起。
更快的業績反饋：同樣有OKR，但部分由小組自我制定；同樣有評估，成員橫向反饋；同樣有升降去留人員……
自然層級：在一些新潮和先進思想的引導下，我們可能有些潛在的誤解，覺得“leader”阻礙了效率。而事實是，沒有管理者不意味著沒有leader，不設權力不意味著沒有權限。
關鍵是這個“leader”和“權限”產生的基礎是什麼？是“指派”還是“湧現”？前者形成了“統治層級”，“管理權力”也就發生。而後者形成“自然層級”，“協作”自然順暢。
教練系統：這個組織能力的基石是建設在教練系統，而不是原有的塔狀決策系統上的。
按照Jos de Blok本人在采訪中的所說的那樣，教練最重要的職責就是，“了解護理團隊是否按照公司的指導原則在工作，了解護理服務質量，了解合作狀態以及業績……”，透過這三點重要的指導原則，我們可以清晰地發現，教練是以一種“腳底粘泥”的方式在運作的，而不是遠離一線的，顧問式的操作。一旦團隊出現問題，教練是要主動下沉的。
同時冠以“教練”的角色，避免了高高在上的指令性的要求，而是帶領團隊共同走出“泥沼地”。這就需要教練本身具有極高的素養：預見性、親善性、經驗性、求知性。
這給我們的啟示在於，我們之前對於放權，以及對於紀律，總是在二元論的角度上面去觀察。
而事實上在邊界的建立與反饋的機制下，放權和紀律實際上是可以高度統一的。
某種程度上，“自我組織”的紀律比“等級組織”的紀律要更加的嚴格。而其差別在於，所有成員的高度共識對每個成員的深度激發。
Blok自己說，“有些人認為自我組織是混亂的，自我組織怎麼可能有紀律性，但一個自我組織的團隊比等級組織的紀律要嚴格得多，這是我的結論，也是審計的結論。”
在筆者看來，凡是能夠被結構化的東西都是可以被復制的，然而隻要是可以被復制的東西，可能都不是具有決定性的東西。
進一步來看，同樣是對紀律性的嚴要求，那讓組織真正自我進化的更深的秘訣是什麼？
另一個讓我在研究過程中震撼的事實是——Blok本人不制定業務戰略。
如果一個小團隊產生了一個創新業務，向Blok匯報之後，希望能在全公司實施。一般的CEO碰到這樣的事情大概率是自己做決策的，但是Blok的反應是什麼？
他說，“為什麼不就你們所做的工作，寫一篇很有影響力的小故事，把它發在公司的內網上，看看這篇故事能否引起其他團隊的共鳴。如果可以，把這個方法整合一下，以便別人能夠快速跟進與學習……”
到這裡，我提請所有CEO和掌握著公司業務決策的人安靜一下，仔細琢磨一下這個事情背後的味道。
我本人覺得Blok之前的行為也許是一種反共識，但是在這個反應中，我覺得他有一些反人性，因為在人類的天性中，表達自我意志這件事情是非常牢固的。對這種自我意志表達欲的抑制，恰恰成就了組織的神性！
薩特有一句話叫做“他人即地獄”，而Blok把這句話變成了“他人即上帝，照耀進人間”。
在這一刻他把自己完全交付了出去，他是一個“把自己交付出去”的虔誠的相信者。
那麼Blok相信什麼？
他相信隻要是真正從事醫生和護士工作的人通常都是非常具有使命感的。雖然我們的背景、文化、歷史不同，但有同樣的心。
“讓病人離開醫院是這些人的天職。”
他還說，“在自主性和自行組織工作中，如果把所有東西都過度管理化了，那麼就剝奪了他們的空間。”
但問題是，每個人都能勝任嗎？
Blok的答案居然是，如果你信任他們，他們就能勝任，反之，如果不信任，那他們就不行。
我們經常說使命，其實能讓自我燃燒起來的才是使命；我們經常說授權，但實際上是信任高於授權。
所以使命不是一個外在的東西，它就是個人的生命能量體現。相信它在每個人身上。我就是使命，使命就是我。同樣的，我就是信任，信任就是我。
《專業服務公司的經營管理》一書的作者梅斯特說：“我們能服務誰，取決於我們擁有誰。”
同樣的，這句話也可以反過來說，我們想擁有誰，實際上是取決於我們自己是誰。
到這裡，我有一個反思，關於“沒有管理者”這個問題。其實，我們每個人可能都希望這樣的組織模式可以發生，但是卻不相信其能夠發生。那麼，背後的一個認知遮蔽可能是什麼？
我們是不是在日常工作中，把其他人一些“技能性的不足”誤判為了別人“自主性的殘缺”？
認識到這一點，是不是我們的“教練角色”會多一些？“管理角色”會少一些？
這個問題的答案，不在於我們做了什麼，而在於我們相信了什麼。
相信“本自具足”的基本力量，我們就看見組織的神性光芒普照進了每個人的生命中。
所以，博組客的進化之道是：幾乎回到了生命進化的原初平等狀態，以使命自燃和信任托底作為支柱，制造了一個自主小群落組織的機制。
這是博組客的第三照護哲學，“保持簡單團隊、自主決策創新”。
它把自己的內部機制作為三大照護哲學之一，證明著這個照護哲學本身具有極大的外向性，因為進化是需要方向的，而這個方向一定是指向客戶價值的。
博組客的客戶們都是一個個鮮活的客體，一次次不同的場景，幾乎全是個性化，幾乎沒有標準化。
創新力才是解決這種不確定性的唯一方法。
Bolk非常自豪地說“我們每個人都會去尋找一個新的護理模式……每個人都可以在初始小團隊中開始一個小試驗，然後用這些經驗來創造一個更大的環境”。
什麼環境？
每個人不僅是在服務，更是在參與創造，你甚至快速地可以看見自己的創造，而在創造之中能夠更加確認自己成為主體。
所以博組客它的迭代是通過自激勵的小群落組織機制，激發服務者的自主創新力，不斷地生成一個又一個的洋蔥圈照護模型。
那麼我們用什麼東西來反饋和驗證這種力量？這裡就要講到博組客的增長減法。
安永公司做了一份調研，充分的表達了這件事情。
博組客比傳統治療方法的治療時間平均減少了60%；
其看護的“病人”，急診住院人數和平均住院時間縮短了至少三分之一；
如果整個家庭護理行業采用博組客的運營模式，荷蘭的社會保障系統每年將節省20億美元。
同時，一個老年人從需要護理開始到其最終去世，博組客需要客戶承擔的醫療照護成本要比其他照料護理公司少34%。
我們不用去關心這些數字，我們需要關心數字前面的關鍵詞。
我們看到的是“減少了，縮短了，節約了，降低了……”
這是因為什麼？因為那個“豐富且自主的生活”。在這個基礎之上，博客提出來的服務的關鍵號召是，要對“他人護理”這件事情說拜拜，博組客並不希望病患更多地接受護理。
Blok說，“我們要用更少的花費來獲得更高品質的照顧”。請註意，這裡更少的花費不是指更低的服務單價，而指的是更高的服務單價，更少的服務時間。
總價打敗單價。
這個是一個非常智慧的回報——因為，這不是在賺錢，這是一項形成多邊成就感的反饋。
就像一位員工說的一樣，“我試過在六周內，用博組客的方法，把護理時間從20小時減少到8小時，這樣可以為客戶節約更多的錢。”
可想而知，他的客戶所得是更多的，不僅是花銷節省，更因為他能夠真正做到有尊嚴地待在家裡，被一群美好的人照顧。
所以在一個服務人員人事變動極大的行業，博組客每月都會收到上百份簡歷，而它也因此獲得了歐洲最佳雇主的稱號。
總結一下，用“一思維”的三問來看博組客的發展。
博組客的“一”是激發自主生命力，擊穿的是“洋蔥圈照護網絡”，用激發服務者自主創新力來實現被照護者的自主生活。循環往復，創造奇跡。
它從“一”的設立開始，已經奠定了這個系統的正反饋機制——讓客戶去獲得自主的生活，脫離對於外部護理的依賴性。
我們可以看到從自主生命力的激發，一直到自主的創新力、自主的生活……實現了戰略上優美的一致性。
五、博組客的啟示
也許人類未來的業務都會轉向服務業，博組客的案例給我們的啟示是什麼？
首先，作為服務企業創辦人的Blok，不可能不去關註增長。博組客在這方面的答卷是驚人的。其人員規模增長的線性，是一個非常漂亮的斜率，遠高於同類，甚至其他類別的服務行業增長斜率。
（源自《博組客中國企業簡介手冊》）
我做了一個規模的計算，把整體人員增長數量和後台服務人員的增長數量計算一個比值（下圖），可以看到這樣的一個令人驚嘆的指數曲線。可以說Blok在一個規模效應閾值非常高的領域，硬生生地改變了增長斜率，並且在一個沒有網絡效應的領域，硬生生地打出了一個單邊的網絡效應。
他以一己之力改變了護理業的格局，據報道，荷蘭政府從2015年起，逐步壓縮集中的護理中心，開始擴大居家護理的舉措。
而在這個角色上，他更像是一名使命的衛士，他被一些人稱為“經理人的天敵”，他向一種傳統的運作模式發問並且改變了它。
博組客一路走來其實也在負重前行。這個組織曾經也遭受到了同行、醫療系統甚至是保險公司的強烈的質疑，但是持“一”而行，成就今日。
即便如此，站在“使命”的價值位上，Blok是怎麼應對的？
他還經常給大量的同行進行培訓與咨詢，因為他更關註使命的達成，而不是競爭。
基於各種努力，Blok也獲得了歐洲皇家藝術協會頒發的“艾伯特獎”——獎勵對當代社會進步和積極變化帶來創造的個人，獲得這個獎項的人有愛迪生、居裡夫人、富蘭克林、霍金……他就是他們其中之一。
六、結語：看到鮮活生命背後的價值
回過頭來，效率究竟是什麼？普遍意義上的基本共識是：
效率=效果/成本。
我曾經試過很多次，想把分子和分母變換另一個說法，來給出一個屬於博組客的獨特公式，發現很難。
最後是馬克斯·韋伯的思想光芒提醒了我，因為我無論怎麼換，這都是一個絕對的計算邏輯。
但當你面對的是一顆顆鮮活的生命時，計算邏輯是完全不成立的，隻有價值邏輯才是應有的答案。
最後，我寫了一段話致服務者：
我們收斂傲慢，
傲慢使得我們會隔斷一切反饋；
我們為生命註入信任，
因為信任讓我們丟棄那些精神負擔；
我們願意學習聆聽的技巧；
我們對變化不再恐懼，
正是變化帶來了新的反饋；
我們擁有的耐心，
因為耐心是同理心的前奏；
我們擴大同理心，
因為同理心是接受反饋的閥門；
我們發掘自己的理性能力，
以排除那些自以為是的假象；
我們發展自己的感知能力，
以體察他人和這個世界不易表達出的，
卻更真實的情緒和感受。
我們可以熱愛服務本身，
因為它能經由他人自我實現。
博組客，就是這樣，依照著“馬斯洛需求層次原理”，從創始人到整個組織，將人的“尊重”需求和“自我現實”需求置於精神的聖堂，而又經由務實的他人服務實踐著它。理論與心智支柱，支持著整個系統生命。
在這個案例最後，還值得關切的是博組客對生命本身的啟示。
我們在談到生命這件事情的時候，一定不是在講性命，我們一定是在談活著的意義。
那麼在這件事情上，我想因為有博組客這樣思考與實踐的公司存在，我們會感受到擁有生命和體驗生命，完全是不同的兩種覺知。生命力與生命的不同覺知，可以提醒我們，我們不僅是依賴生命。
更能昭示我們，哪怕在生命的最後一刻，我們依然可以熱愛生命。
