我們曾經在《Youtube如何修煉成仙？》中簡單分析過YouTube，本篇我們聚焦YouTube核心發展歷史，其如何精進算法，推進商業化，應對危機等方方面面。
書籍：《Like，Comment，Subscribe》By Mark Bergen，本文作者是知名的商業記者，此本書描述了YouTube從創業到2022年的發展歷程（出版於2022年），其采訪了300位跟YouTube相關的人士，其中160位是Google和YouTube的現役員工，信息比較詳實和全面，值得一讀。
一、從創業到被Google收購
YouTube創業三人團。Chad Hurley、Steve Chen和Jawed Karim之前都在PayPal工作（詳見：《PayPal崛起：“創業鐵軍”的白銀時代》），在PayPal被收購後，2005年初他們在尋找創業的創意。最終，三個人達成一致——打造一個允許用戶上傳和分享視頻的互聯網平台，並取名Youtube。
在Hurley看來，這個網站最核心的需要簡單易用，且他認為當下是進軍視頻好的時點，因為2004年正是數碼攝像機在美國大規模普及時點（天時）。最開始，他們對網站的定位和目標用戶還存在爭議，Hurley想定位約會，因為可以帶來大量流量。而Karim認為Youtube應該更像Flickr（圖片分享平台），是普世所有人的視頻上傳分享平台。在爭議未定之際，三人決定先上線產品，邊走邊看。
Youtube基於社交分享發家。想到做視頻分享的絕不僅僅是Youtube一家，當時還有很多競對，包括微軟和Google（Google也上線了Google Video），還包括獨立的玩家Revver、Metacafe等，而Youtube跟這些平台初期最大不同就是，相比其他玩家更註重自己獨立站，Youtube基於Flash，非常方便用戶在各種網站、主業分享相關視頻鏈接。
此外，Youtube還專門開發了一鍵郵件分享功能，進一步方便用戶通過email分享視頻因此，早期基於Myspace等當時火熱社交平台，Youtube也直接獲取了海量流量。2005年4月，第一條Youtube視頻上傳，“Me at the zoo”，為了增加內容供給，Youtube開始使用現金進行激勵，隻要建立賬戶，拍三條跟自己相關視頻，就可以獲得20美元。Broadcast Yourself，也成為Youtube的早期重要產品定位和Slogan。
Youtube最開始內容：盜版風險開始湧現。早期的Youtube團隊核心任務就是如何防止網站宕機。實際上，到2005年9月，Youtube每天播放VV已經達到10萬。而隨著上傳內容數量增加，相應的盜版電視節目等內容也開始增加，創始團隊也因此出現爭議，Karim覺得這個風險很大（Napster，之前一個有名音樂分享軟件，就是因為盜版而破產），但Hurley覺得為了增長，這個風險是可以承擔的，因此這些盜版視頻又恢復了。
實際上，當年秋天，Karim就離開了Youtube。此外，早期Youtube上二創、混剪、對口型等類型的內容獲得了用戶的青睞（這個和TikTok剛開始的內容其實類似）。
重視內容審核和版權風險應對。Youtube還組建了內容審核團隊（SQUAD），他們主要審查色情和極度暴利的內容，將視頻分為拒絕、通過、18歲以上、懲戒（給賬號黃牌警告）四種類型，初期，Youtube花了很大精力治理平台不良內容。
而隨著平台影響力不斷增加，類似Nike營銷人員等也開始利用平台發佈他們自有內容進行營銷，這也使得Youtube真正價值開始顯現。而針對版權，當時美國法律定義三種情況互聯網平台可以免於處罰：
平台很難主動獲知是否是盜版；
平台沒有直接經濟受益於盜版；
平台一旦知道，會主動下架。
Youtube開始聘請專門版權專家幫助公司處理潛在版權問題。最後，Youtube於2006年上線了評論和訂閱功能，補全了視頻社區核心互動和信息分發機制。
獲得紅杉投資。2006年初期，Youtube開始尋求融資。Chen和Hurley找到了PayPal老同事（原CFO）Roelof Botha，後者當時就職於紅杉資本（也是Google投資人）。到2006年8月，Youtube用戶數為8000，視頻總數為1.5萬，每個月的運營費用是4000美元。未來平台可能可以通過廣告賺錢，也可以通過用戶付費賺錢。對標對象是Flickr（2005年Yahoo 2200萬美元收購）和Tripadvisor（OTA平台，當時賣了1億美金）。
11月，紅杉資本投資Youtube350萬美元，獲得了公司30%股份，並暢想公司成為自亞馬遜、微軟和Google之後的互聯網流量第四極。有意思的是，紅衫投資後來還把Youtube項目投資意向書做成了NFT。
Google Video嘗試不成功。正如前文所說，2006年Google順應視頻潮流也推出了Google Video，當時Google市值已經230億美元，正如日中天。然而和Youtube走平民路線不同，Google Video最開始想走的是PGC內容路線（實際上後來收購Youtube後還一直保留這個路線），他們最想去搞定那些專業的內容版權，打造成一個Google Video Store。
然而，相比於Youtube的急速上漲的流量（每天8000萬VV，200萬個已上傳視頻，60%美國視頻市場市占率），Google Video進展緩慢（17%市占率）。時任Google CEO Eric Schmidt給當時負責Google Video 的Susan Wojcicki（後來成為Youtube CEO）發郵件施壓。後者反饋說2周內更新產品，做到跟Youtube一樣簡單易用。
然而，當時Google的基因和已經產生了一些“大公司病”成為了阻礙，比如Google當時不習慣不經審核直接發佈視頻（沒有安全感），比如Google Video被內部認為是個邊緣養老業務，員工也沒什麼幹勁等。甚至，Google最後使出大招：直接將Google Video的鏈接掛到Google搜索主頁導流，都沒有取得什麼效果。
Google收購Youtube。打不過就收購，Larry Page很早就關註到了Youtube並表示了嘗試收購的意願。而Google另外一位元老Kamangar（後來也成為Youtube CEO）也在收購Youtube中起到了很大的推動作用。
當時Youtube潛在收購買家主要是Google和Yahoo，前者早期曾經開價5000萬美元，YouTube團隊覺得太低，後來又報價6.15億美元（當時Youtube團隊70人）。最終2006年9月，Google以16.5億美元股票收購了Youtube，其中Hurley和Chen各拿到3億美元，Karim拿到了6600萬美元（隻做了幾個月）。
收購中還有個小插曲，Google利用自身數據能力窺看了一下Youtube真實數據，在收購會談中一位Google高管利用這些數據問了Hurley很多問題，讓後者覺得很不舒服，差點收購失敗。Eric Schmit安慰了他，完成了收購（果不然是成熟CEO）。
回頭來看，Youtube從創立到被收購也不過1年半時間，三位創始人就賺得盆滿缽滿，與其說是創業的回饋，不如說是命中註定。
二、Youtube早期發展：奠定雛形
早期運營以及提供版權終極解決方案。Google和Youtube兩家公司結合，前者招了一批常青藤大學MBA光環背景的員工，而後者很多都是面試Google被刷掉或者野雞大學文憑的人，兩幫人開始融合，不免有些文化差異。
Youtube早期采用的是人工運營的方式，其基於不同的賽道（比如喜劇）會有專門的編輯運營，然後通過首頁的“Featured Videos”熱門視頻欄目進行內容分發。2007年，Viacom發起了對Youtube版權訴訟，表示Youtube平台上15萬個侵權視頻，播放15億次，索賠10億美元。
面對日益增長的版權風險，Youtube首先發佈了對版權方兩大選擇：版權方可以要求平台下架，或者允許保持上架且分享視頻的經濟收益（Youtube希望的選項）。最後，2007年年底，Youtube上線了Content ID系統，其基於算法對於視頻理解來甄別侵權視頻（依賴機器，而不是人工，是Google底層信仰），從而建立起Youtube處理版權問題基礎態度和工具，Content ID 成為了維持Youtube運行的重要基石。
Youtube提出分成商業模式。Google收購後，Eric Schmidt給的指導是不要管花多少錢，一切以用戶增長為重。但為了激勵KOL，Youtube還是不得不走上尋找商業模式的道路。最開始，Hurley對Google的廣告變現模式表示反感，並且尤其反感前置貼片廣告。
團隊也嘗試過給品牌設置專屬頁面（比如可口可樂），但是這些頁面最終沒人看。也嘗試過懸浮廣告（pop-up廣告），但是Google覺得這個違背其追求速度和規模化的原則。Google最終將Youtube平台上的視頻分為頭/中/尾三部分，其中頭部評分9-10，中部（腰部）評分6-8，其餘是長尾（經濟價值有限）。
最終一位Google員工利用自己20%業餘時間（Google鼓勵員工拿出20%時間創新）打造一個廣告分成體系，他選取了30位KOL作為測試，將廣告收入55：45進行分成，平台拿小頭，但是和傳統電視提前支付版權費用不同，Youtube不會給KOL提前支付費用，最終奠基了Youtube核心商業模式。
收購DoubleClick。Youtube當時廣告變現主要依賴的不是Google的Adwords（當時是Susan Wojcicki在負責），而是一家叫DoubleClick的廣告DSP平台，其一方面整合了海量互聯網廣告媒介資源，一方基於用戶Cookies精準投放，2006年交易額達到3億美元，與Google不同，Doubleclick主攻展示類廣告。
當時Google正好想彌補搜索廣告以外的展示廣告份額，最終Google以31億美元價格收購DoubleClick。
Youtube平台內容垂類開始豐富。Youtube雖然一直想走專業內容路線，但事實證明即使是好萊塢的明星來了也沒有顯著優勢：早期，平台邀請一些喜劇明星入駐，效果一般。WWE（美國職業摔角）是個例外，其制造沖突的模式在Youtube同樣獲得了較高關註度（老百姓都喜歡看熱鬧）。
此外，開箱類視頻也開始在平台流行，用戶通過視頻體驗擁有的感覺也彌補了一種剛需。當然，還有搞笑類視頻，實際上早期Youtube搜索頻率最高的關鍵詞之一就是“funny”。2008年，Obama大選時候還在Youtube上宣傳了一把，也進一步證實了平台更加重要地位。
最後，Youtube成立SQUAD內容審核團隊，專門負責實踐平台責任（主要是不良內容審核），當時公司的內容審核手冊有70頁厚。但整體來看，Google還是想盡可能少的參與到內容審核（言論自由），早期對於一些觀點爭議，包括廣告主抗議內容采取包容態度（比如泰國抗議對國王不友好內容，Google最終僅在泰國境內屏蔽了這些內容。比如Youtube當時評論區口水仗激烈，甚至影響到KOL創作，Youtube還是克制監管。但後期越來越嚴格），其通過工作速度和準確程度來評價審核員工的績效（機器打分）。
YouTube遇到生存危機，迎來新領導。2008年，Youtube的流量不斷提升，其視頻播放量達到Myspace的兩倍，而Hurley也在產品上否定了很多不夠簡單的新功能。但來自Google的元老Salar Kamangar也開始成為YouTube的聯席CEO，更多參與日常運營。
此外，2008年金融危機，當年3月Google股價下跌了40%，當時Google的CFO擺出了三張圖，其一是Youtube高額虧損（每個季度虧近億，2009年YouTube虧損了5億美元），其次是用戶每看一次視頻的虧損，其三是YouTube持續高漲的流量。
結論就是，YouTube用戶越多，虧損越大，CFO說這是他見過的最差的生意，他提議Google出售YouTube或者直接關掉。然而，當時一些好運氣讓YouTube免於這樣尷尬境地，比如2010年紐約曼哈頓一個法院最終宣判YouTube和Viacom的版權官司前者獲勝，受到法律保護。
收入解決所有問題。2009年，面對生存危機，當時Youtube上有廣告變現內容僅占5%（主要還是怕一些版權風險等控制了變現內容比例，當時還在跟Viacom打官司），而售出率則隻有3%。面對廣告主的訴求，YouTube甚至還允許廣告主直接在視頻下面加外鏈，導流到站外。
最開始，YouTube核心著眼點放在了提高售價上，後來發現還不如提高加載率，於是把商業化視頻比例提高一倍到10%，很快就解決了營收問題。當時一個漢堡公司在Youtube投放一小部分廣告費用（頭部KOL），結果一算這些投放產生了1100萬播放，比投放電視遠遠劃算。最後，這個階段也是Hurley離開日子，至此，Youtube三位創始人都離開了公司。
落地個性化推薦的算法分發。早期YouTube首頁采用編輯（Coolhunter）基於自身的喜好推薦視頻方式分發內容。一天，Google工程師編寫一個可以基於播放數據在用戶首頁個性化推薦視頻的算法，其主要邏輯其實推薦看過同一視頻用戶同時也看的其他內容（算法基於最主要的數據是用戶之前看過什麼視頻，其次還有國家，看視頻頻率，完播率等）。
最開始，這些算法選出的內容基本都是低俗的擦邊球內容（反映當時供給和人性），然而隨著越來越多人觀看算法推薦的內容，Youtube的算法能力越來越強（比如其推出皮膚檢測技術，可以主動發現擦邊球內容，移除），而編輯的用武之地也越來越小，很快這些人都轉崗營銷部門等。
三、MCN和KOL：與平台由愛生恨
Youtube孕育MCN。Youtube開啟了用戶創作內容時代，開啟了互聯網內容平台新時代。而隨著平台商業化不斷深入，整合KOL資源，面對廣告主或者獲取平台分成（Youtube提供清晰的廣告數據分析工具）便成為一種商業模式。
特別的是，Youtube早期商業化僅針對一部分頭部KOL開放（Partner Program），這些頭部KOL資源就更加成為稀缺資源，從事這項工作的就是MCN。早期比較知名的MCN有Maker Studio，其創立目標是稱為Youtube的United Artists，其簽約了眾多Youtube的頭部網紅，其中就包括後來相當長一段時間YouTube平台訂閱用戶規模第一名PewDieDie。
後者原名是Felix Kjellberg，2006加入Youtube（來得早有紅利，後來Youtube調整優先觀看時長後受益），最開始憑借親民，真實的遊戲視頻內容收獲了大量的粉絲。2014年，Disney以5億美元價值收購Maker Studio，目的是將其作為迪士尼佈局新媒體的抓手。其他知名的誕生於YouTube的MCN還包括VICE，AwesonessTV等。
Youtube終歸成不了迪士尼。2015年，PewDieDie厭倦了遊戲視頻，開始增加一些時評內容，一次視頻中他無意中提到一些對納粹友好，對猶太人不友好的內容，從而引起軒然大波。事後，迪士尼（當時已經收購了）立即表示如果PewDieDie願意道歉，還將保持跟他合作，但他拒絕了。
此後，Youtube將PewDieDie移除了自己的高級廣告包，且移除了爭議視頻的廣告權限。Youtube作為渠道型內容平台，對平台內容沒有絕對掌控能力，因此無法像迪士尼一樣憑借調性一致內容持續輸出塑造蘊含特定價值觀的品牌形象（比如合家歡）。當然Youtube好像也沒法啥都要，有得有失吧。
MCN模式幾近破產。隨著Youtube商業化不斷深入，廣告位不再稀缺，MCN們開始為了爭奪頭部KOL開始激戰，不斷拉高分成比例，從70%分成比例最誇張到200%（靠VC賺錢了）。另一方面，對於普通的KOL，簽約MCN不但意味著收入不漲，甚至是下降，比如MCN在忽悠一些KOL簽約時會說Youtube分成的CPM是2美元，而簽約後可以拿到3美元。
實際上，如果KOL自己獨立商業化，能拿到的比3美元要高。頭部資源搶奪導致成本極具提升，長尾KOL簽約MCN還不如不簽約，MCN模式逐步式微，而隨著財務狀況不佳，原本簽約了優質條件卻無法兌現，最終MCN模式幾近破產。
四、Youtube發展進入正軌
Youtube增長遇到瓶頸。2010年，Youtube的營收達到10億美元，公司也進行了慶祝。但是，歷史上第一次Youtube的用戶時長不漲了，當時每個DAU每天時長大約是5分鐘，主要是工作閑暇或者上學間隙上來看看有哪些流行的視頻。而海量電視時間並沒有流向Youtube，反而被類似Netflix這種DVD by mail的玩家拿走了。
此外，由於美國歐美廣告市場以傳統品牌廣告為主，他們投電視時候都是電視台拿著已經定好的播放計劃去Pitch品牌預算，然而，Youtube由於拿不出這種提前的內容pipeline，因此其很難和契合品牌的既有投放節奏。這也成為Youtube一直想走進好萊塢，加深Premium內容佈局的重要原因。
Robert Kyncl正是2010年加入Youtube，其前期在Netflix任職，加入Youtube後最大的職責就是和好萊塢搞好關系（媒體是個關系驅動的生意），以求發展Youtube的Premium內容事業，獲取更多的品牌廣告預算（或者還有付費訂閱的機會）。
當然，YouTube天生優勢不在此，Google基因也不在此，Youtube這一項計劃並未收獲顯著起色。當然，這些努力也還是有收獲，比如逐步贏得了好萊塢、華爾街、品牌廣告主的信任（相當於YouTube自己的品牌營銷），由於有功勞，RobertKyncl此後也一直是Youtube重要高管，其2023年將任職Warner Music的CEO。
Youtube戰略再思考。2011年，Larry Page重新就任Google CEO，其當時觀察到Google內部出現了缺乏創新的趨勢，他拜訪了喬佈斯，後者給的建議是“聚焦更多資源在更少的方向上”。Larry Page提出了10倍戰略，即Google押註的方向至少擁有10倍成長空間，且要敢想敢幹，敢於押註別人不敢想的方向。
回到Youtube，當時的Youtube佈局卻很分散，包括一個秘密的音樂流媒體項目，包括一個不再存在的Black Ops項目等。此外，以播放量為基礎的內容評價體系也日益表現出例如標題黨橫行，例如著名的Reply girls事件（很多打擦邊球的女性縮略圖進行回復，騙取點擊流量）。當時，Youtube 的高管核心討論三個問題：
可口可樂在制定和百事可樂競爭策略時候說他們目標不應該是飲料市場份額，而應該是人們的胃的份額。那YouTube的胃是什麼？
來自Kyncl，他希望整個公司和團隊有一個更清晰的努力目標。
以播放時長為北極星指標。一位叫Goodrow的Google員工提議“Youtube應該以用戶觀看時長為北極星指標，其他指標都是次要的”。他認為，用戶願意花多少時間在Youtube上，證明用戶有多喜歡YouTube。他還指出YouTube和Google搜索的差異，後者講究效率，應該讓用戶用完即走，而前者則需要黏住用戶（Engagement）。
同樣解決一個特定問題，Google搜索會更看重時長更短，效率更高的解決方案。而Youtube則應該更看重有趣生動，吸引更多用戶時長的方案。促使YouTube聚焦觀看時長的還有Facebook的崛起，後者以黏住用戶為核心目的，每天用戶花2億小時在Facebook平台上。
同時，YouTube提出未來4年，將把每天消費用戶總時長提升到10億小時，大約20%電視觀看時長。“想想你是能記住那些你花最多時間的內容，還是不小心點過去的內容？”Youtube其將更改指標決定告知KOL，一家歡喜一家愁，瞬間很多標題黨失去了流量（利好生態），很多拍攝短時長內容的，更新頻率不高的KOL也發現流量受損。
當然，也有受益的，那些高時長的脫口秀類內容（比如PewDieDie的遊戲解說內容），生活類內容（比如美妝）獲得了更多流量。整體來看，YouTube這次調整相對利好更長時長的內容，這也間接忽視了短時長內容這個領域，為TikTok流行埋下了伏筆，有得有失啊。
降低變現門檻，移動化嘗試掌控自己的命運。更改算法後，Youtube又大幅降低了KOL廣告變現門檻（估計營收又有壓力，需要更多庫存），幾乎所有KOL都可以廣告變現：從3萬到300萬，而這一步直接讓MCN掌控資源變得不稀缺，商業模式變得不可持續。
而針對上癮、低俗等外界質疑（當時矽谷高管們都有個習慣——不讓自己小孩使用自己打造的產品），Youtube也重新定義了“可口”（Delicious）和“有營養”（Nutritious）兩大內容分類，提出未來將30%的流量分配給有營養的品類。
然而，誰來定義有營養呢？什麼東西有營養呢？這又變成了個頭疼問題。此外，面對移動互聯網和iPhone的崛起，最開始YouTube成為第一批預置到iPhone的應用（蘋果獲得一部分收入分成），然而缺陷就是蘋果掌控了iPhone上Youtube應用的更新，其更新速度緩慢。
拿到主動權後，Youtube在iPhone上繼續高速增長（第二年Youtube總MAU將超過10億）。Youtube在安卓系統的App也掌控在Rubin的安卓團隊手中，Youtube開始了和Google其他移動部門“幹仗”的過程，Google希望整合產品打包賣廣告，Youtube不想和其他人一起賣，Youtube想學電視賣廣告。
但是，Youtube卻不得不向當時Google最高優先級戰略應用Google Plus（社交網絡，對標Facebook）低頭，後者為了吸引用戶，強迫用戶必須註冊才能在Youtube上評論，吸引了很多用戶的不滿。當然，Google Plus雖然很快宣佈MAU破3億，但還是沒打過Facebook。
用算法決定什麼時候放廣告。隨著平台上爭議內容越來越多，YouTube僅有兩種選擇，違規的視頻下架，不違規則平等對待。內部曾經有提議增加一個限流選項，即對於敏感但不違規的內容不下架，但是限制其算法推薦。
最開始這個建議沒有被采納，當時平台高管比較天真認為如果該視頻不能被推薦，就應該出現在平台上，後來復雜輿論局面會讓他們重新思考這個判斷。此外，當時Youtube的廣告出現頻率大約是7分鐘一次，當時Youtube願意為了2%廣告收入增長，接受1%用戶時長下降。
公司此後決定由算法來決定什麼時候播放廣告，奇跡出現了，用戶觀看時長和廣告收入實現了雙贏——後來員工發現算法往往在用戶觀看10分鐘，甚至20分鐘後再推薦廣告，這也就盡可能晚一些時點再打斷用戶，從而獲得了良好效果。
此外，Youtube也在此時推出了可以跳過的廣告，平台僅對用戶觀看沒有跳過的廣告進行收費（CPV，根據有效觀看次數），也逼著廣告主制作更優質的廣告（不然有費用都花不出去），從源頭上優化了廣告供給。可跳過的廣告也被稱為Youtube廣告商業化裡最重要的發明之一。
兒童嚴格監管政策，Youtube Kids不成功嘗試。1970年代，美國發佈針對兒童娛樂內容更嚴格監管政策——由於兒童分不清廣告和內容，電視兒童內容不能直接推銷商品。1990年又發佈強制要求電視台需要播放特定時長兒童教育內容，限制商業廣告次數。
1998年，針對互聯網廣告崛起，又要求不能對13歲以下的青少年進行數據收集，和個性化推薦廣告。初期，Youtube內部就有員工向公司建議推出兒童版Youtube，更專註經營這塊市場同時，避免輿論爭議和壓力，但被產品經理拒絕了。
然而，2011年Youtube還是正式推出了兒童版App，其專門整合了少兒友好的內容（當然是平台認為的），甚至還專門將一些少兒內容標記為“兒童專用”，其不能進行高價的精準推薦廣告變現（影響了很多KOL變現）。
然而，Youtube Kids App策略最終沒有獲得成功，一方面很多兒童還是用Youtube主App，使得其流量很低；另一方面，算法無法完全理解內容導致很多爭議內容（甚至很多色情嫌疑內容）在Youtube Kids流行，持續帶來輿論壓力。
五、Youtube Susan Wojciki時代：成長的煩惱
Susan Wojciki就任Youtube CEO。Wojciki生於1968年，出生於加州，她父親曾經就任斯坦福大學物理系主任，目前也是一位當地聞名的老師。Wojciki對於Google特殊之處就是，Google兩位創始人Page和Sergey就是在她家車庫裡面創建了Google（後來還變成了紀念館），此外她的妹妹Susan後來還和Sergey結婚了。
因此，她深得兩位創始人的信任，也是少數能夠說服Larry Page 的Google 高管（後來Pichai接班後都不怎麼管Youtube，主要還是忌憚Susan在創始人那裡影響力。且Susan目前也被外界看成接班Pichai的最有可能人選）。此前，她在Google主要的功勞是Google Video（不太成功），以及負責Google的廣告業務（包括推出了廣告聯盟Adsense）。
然而，在廣告部門，Susan碰到一位勁敵Sridhar Ramaswamy，倆人在很多問題上有不同意見，比如Google是否應該把搜索數據應用到廣告投放上（Larry Page反對），最後倆人到了水火不容的境地。而此時Youtube 負責人，另外一位Google元老Kamangar也正好心生退意，逐步淡出Youtube管理。Susan順勢成為了Youtube的負責人，還第一次正式獲得了官方的Youtube CEO的title（前面負責人都沒有官方title）。Susan到Youtube後迅速組建了自己的團隊，也有一些資深高管被迫退出。
Youtube進入新階段。2014年，Youtube內部流傳這樣一個思考：好的企業發展都會經歷三個過程Joke、threat、Obvious。最開始，大家都認為你是個Joke，不看好你。而等你變大後，大家又認為你是威脅，開始打擊和提防你。最後，大家開始適應你，你做什麼大家都覺得是顯而易見的對。而Youtube已經開始到了第三個階段，Youtube已經奠定自身在娛樂賽道不可替代的地位。
此時，Youtube開始持續更新底層代碼，讓平台運行更加穩定（很多還是當年Steve Chen建設的）。Youtube平台上也開始出現越來越多的政治類內容，包括很多保守派的內容，也進一步預示著平台開始成熟了。
而Youtube也開始逐步放棄原來“恪守中立”的執念，對於ISIS等公認的恐怖組織內容開始全面封殺（當時在很多地方對於Youtube內容審查力度不夠抱怨愈演愈烈）。當然，成長的煩惱在未來5年將持續困擾Youtube，其巨大的輿論影響力和Google作為一家技術驅動公司具有理想派中立價值觀的矛盾，將持續顯現。
Google將深度學習模型引入Youtube。2014年，Google以6.5億美元收購了基於人工智能公司Deepmind。實際上，Google內部2011年就成立了名為“Brain”的AI人工智能實驗室。基於Google最大的內容資源庫（包括搜索、Youtube上的視頻），Google擁有大量機器學習原始數據（比如機器學習認識貓）。
Larry 將Google戰略定義為AI First，而其下面的高管也開始基於AI重新組織各自業務的OKR，而Youtube則將神經網絡系統引入了推薦算法（2年後，Youtube算法將每天推薦2億個來自於76種語言的視頻內容）。
機器學習算法能夠基於大量數據做出推薦判斷，但也往往讓工程師們頭疼，因為他們也搞不懂為啥會這麼推薦。然而機器終歸沒法完全理解視頻內容（很多內容其實即使真實的人都看不懂），這也給後來諸多爭議埋下了隱患。
行業競爭加速。兒童、音樂和遊戲是當時Youtube三大重要內容品類，公司準備將其打包推出一個付費會員項目Youtube Red（後來有點像色情網站改名Youtube Premium）。公司也開始提升教育類內容（Edutubers）的分發權重，鼓勵有營養的內容。
此時，移動社交媒體領域競爭開始激烈競爭，包括Facebook以及旗下的Instagram，都花了很大價錢挖Youtube的KOL，當時Youtube的DAU日均使用時長已經從2011年5分鐘提升到2015年45分鐘（手機端）。針對社交媒體使用頻率較高特點，Youtube也選擇將提高使用頻率（DAU/MAU）作為重要目標，提升了很多碎片化內容權重。
此外，Youtube廣告營收顯著低於FB。2015年，Youtube制定了2020年廣告營收達到200億美元5年目標。當時的競爭對手還包括Netflix，其憑借《紙牌屋》等原創內容開始實現爆發式增長，Youtube也想分一杯羹，但後來發現那些重金投入的內容在Youtube評價體系中（播放時長和日均VV）始終幹不過KOL生產的便宜內容。
實際上，如果說渠道型平台靠的是新鮮，而Netflix內容型平台靠的卻是經典，兩者本來就不是一種模式。
算法重復推薦和廣告主的反抗。一位Google工程師發現Youtube算法一個問題：其傾向於持續推薦那些用戶喜歡的同樣類型的內容，這樣的重復推薦很容易加深用戶的意見看法，加速某些偏見傳播。當然，公司最關心的問題不會是這個，而是廣告主日益表示對自己的廣告出現在不良內容旁邊而提出的抗議（當然抗議的還有Youtube對於廣告主完全不分享數據，Walled Garden是廣告主們對於Youtube，Facebook這些平台的稱呼）。
而Google的做法一方面就是持續加深算法對於內容的學習，排除和下架那些不友好的內容。然而，類似一輛豐田汽車沖入超市的新聞出現豐田廣告的尷尬事件還是經常出現。Youtube高管用一個形象的比喻：“Youtube從一個山村長成一個大城市，卻沒有紅綠燈，警察等基礎設施。”
廣告主開始持續表示自己的不滿，2017年，寶潔、ATT、沃爾瑪等大廣告主紛紛表示在Youtube提供絕對的品牌安全保護之前，停止廣告投放（這部分涉及金額20億美元）。Youtube推出MASA計劃（Make Ads Safe Again），持續下架例如恐怖主義的違規內容，推出Google Preferred（精選廣告資源）。
這一系列對廣告主友好的動作引起了很多創作者收益的動蕩，KOL紛紛又開始表示不滿（甚至後來積累稱為槍擊總部事件），按下葫蘆浮起瓢。
始終在危機模式中。2015年，Google進行了組織調整，其母公司變身Alphabet，將傳統主營業務和創新業務進行劃分（避免創新者窘境），而Youtube由於廣告等業務和主業關系很大仍然留在Google內部。
Susan任命Mohan為副手，負責產品。Mohan發現，Youtube當時大量的廣告收入都流入了Top100的KOL，這對平台來說是危險的。而Youtube在處理諸多政治爭議觀點問題是偏向自由派的觀念（矽谷和加州是民主黨陣營），也讓很多保守派觀點員工表示不滿，一名公開表示不滿的員工後來被公司開除。
此外，當時諸多蹭IP內容（比如超人）開始在Youtube流行，主要原因是原版內容在Youtube缺失，很多搜索關鍵詞流量就被導入這些內容。類似的還有新聞類內容，由於正式官方媒體反應速度較慢，而自媒體（尤其一些靠病毒式謠言賺流量費的）速度顯著更快，很多搜索流量也進入後者頻道。
而這些也使得有輿論指Youtube助長了謠言的傳播。而平台策略的多變，每次受損幾乎都是KOL也使得KOL起義的聲音此起彼伏，PewDieDie就直指平台和KOL社區之間已經產生隔閡，當然他也說KOL太多了（當時Youtube 100萬以上KOL是2000多個），不可能滿足每一個人的訴求。
2018年，Youtube總部還發生了KOL槍擊事件（沒有造成Youtube員工傷亡，兇手開槍自殺）。Susan總結自己接班Youtube的前5年：“總是在危機模式”。
開始提升廣告變現門檻。為了討好廣告主，Youtube開始定義Bad Actors，把他們關進籠子裡，持續下架有爭議視頻，增加了外包內容審核員工，數量超過1萬，這些外包員工大多在東歐，每天至少處理120個視頻（Youtube視頻長）。
Youtube也涉及越來越多爭議問題的處理，比如怎麼定義Hateful Speech，其也越來越提升內容社會責任重要性。最終，Youtube不得不將KOL變現門檻再次提升——1000粉絲以上，每年4000個觀看時長。這次提升門檻將Youtube 可以變現KOL數量從600萬，降低到2萬（當然實際上金額影響肯定遠遠小於這個比例）。此外，Youtube內部還考慮過設置專門扶持那些廣告主不友好品類的的創作者基金，最後也不了了之。
俄羅斯和Trump危機，Youtube避開風口浪尖。進入2016年，俄羅斯對於美國大選的操縱，以及Trump帶來各種爭議又掀起了很多爭議。以至於Google內部有一種聲音：“Youtube收入不多，利潤沒有，爭議還很多，Google應該剝離甚至出售。”
當時Russian Today（俄羅斯官媒）在Youtube也有200萬粉絲，當時俄羅斯也是Youtube的重要市場。但或許也受益於Google一直偏好的恪守中立，低調的立場，Youtube在這些爭議中一直站在Facebook，Twitter等平台身後（包括Trump在Youtube平台也不那麼活躍），Zuckerberg多次去國會聽證，Susan從來沒去過。
反壟斷壓力和疫情利好。持續的輿論壓力和負面事件，Youtube成立專門的危機委員會，以最快速度應對突發情況。2019年6月，Susan在一次接受采訪時被問到自當下最擔心的事情，她的回答是監管——Trump推動了一輪對於超大型社交媒體平台的反壟斷監管。
而Youtube應對則是更加強調平台社會責任，也成為Susan對外說得最多的事情。Youtube越來越發現，作為一家媒體屬性極強的平台，隻有平衡，而沒有對錯。2019年，Youtube全球月活突破了20億（登錄用戶），Youtube也重申創作者仍然是公司核心重心。
2020年，疫情爆發又進一步推動Youtube時長上漲（Youtube提升了how-to類內容和高商業化KOL分發權重。此外，Susan在一次采訪中提到過Youtube當時流量PUGC占比50%，還有25%音樂，25%PGC影視娛樂類內容），期間日均電視端時長都達到4.5億小時（不包括移動和PC端），同比上漲80%，Youtube已經橫跨了三端。
當年，Youtube廣告營收達到198億美元，相比2017年60億美元，翻了超過3倍。2021年夏天，Youtube單季度營收進一步提升至70億美元，隨著公司算法不斷成熟，輿論壓力也邊際降低，危機模式有所緩解，Youtube進一步放開了長尾視頻內容變現。“不要怪鏡子”，成為Youtube開脫自己的名言（Youtube隻是像一面鏡子，照出了社會現實）。
六、尾聲：Youtube如何迎戰TikTok？
TikTok雄起。2019年，隨著Youtube在印度月活達到2.7億，TikTok勢頭也開始崛起。此後，其開始憑借短視頻+推薦算法，疊加激勵計劃激勵諸多創作者迅速躥升。為了應對，Youtube首先弱化了Premium路線，全面聚焦Youtube Shorts，選擇了直面迎戰——接近10年偏好更長時長內容後，Youtube終於開始重視短時長內容。
2021年，數據顯示TikTok美國用戶移動端使用時長超過Youtube（雖然Youtube還有巨大電視端和PC端時長）。
如何看待TikTok和Youtube競爭？目前看來，基於Youtube在推薦算法，商業化等領域深厚積累，其確實可能是TikTok極少數有競爭力的對手，但博主認為其仍然難以撼動TikTok發展趨勢：
歷史包袱導致左右互搏，無法做到極致。簡單，Youtube以觀看時長為核心的前期體系，整體偏好更長時長內容。其構成了Youtube基本盤，很難完全改變；
產品無法做到極簡，由於用戶對Youtube心智更多是消費，Youtube很難獲得普通人積極創作短視頻的心智，Youtube Shorts更多是消費側補充；
國內抖音在短視頻領域的豐富經驗積累，ABtest案例積累是Youtube不具備的。包括算法+人工運營結合的能力。
